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Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 2/3)

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Missverständnis Aufbauorganisation

Die Interpretation einer Aussage der MIT-Studie, die bis heute für viele Diskussionen und Probleme sorgt, mündete in der Forderung, ohne umfangreiche Hierarchien im Unternehmen und durch schlankere administrative Bereiche auskommen zu müssen, was aber insbesondere mit Blick auf Toyota nicht der Realität entspricht. Während die MIT-Studie den Aspekt der flachen Hierarchien in japanischen Unternehmen verbreitet, sind japanische Großbetriebe in der Realität bis heute streng hierarchisch aufgebaute Strukturen, die über eine Vielzahl von Hierarchieebenen verfügen (vgl. [2]).

In Deutschland verringerten daraufhin viele Unternehmen die Hierarchieebenen und stellten z.B. Meister und Arbeitsvorbereiter frei, besetzten Stellen nicht nach oder integrierten diese in die neu geschaffenen Gruppenarbeitskonzepte. Dies führte zu dem Ergebnis, dass bis heute in vielen Unternehmen Arbeitsvorbereiter, -wirtschaftler oder Fachleute aus dem Industrial Engineering fehlen und eine solide Kennzahlenbasis zur Steuerung und Planung z.T. händeringend vermisst wird. Auch der Aspekt der Führung vor Ort ist damit oftmals aus dem Fokus geraten, da Führungsspannen und administrative Aufgaben für Führungskräfte immer umfangreicher wurden (vgl. [2]).

Missverständnis Gruppenarbeit

Ein weiteres Problem ist, dass die in der MIT-Studie dargelegte Art und Form von Gruppenarbeit, insbesondere bei Toyota, so nicht praktiziert wird (vgl. [1], [2], [3] und [6]). Eine Aussage der MIT-Studie, die damals eigentlich für Verwunderung hätte sorgen sollen, weil „. . . die nicht gerade tiefschürfende Beschreibung des japanischen Produktionssystems in der MIT-Studie merkwürdigerweise verschiedene Hinweise auf die alternativen Konzepte aus der soziotechnischen Tradition, vor allem auf das Konzept der Gruppenarbeit [enthielt]“ ([1], S. 344).

Insbesondere in Europa wurde die Implementierung und Ausgestaltung von Gruppenarbeit im Nachgang der Studie ein „Politikum“. „Einige Gewerkschaftsvertreter und gewerkschaftsnahe Wissenschaftler gerade in Deutschland, Belgien, Frankreich und Italien fanden – auf den ersten Blick – in japanischer Gruppenarbeit ihr verloren geglaubtes Kind wieder. (. . .) Japanische Gruppenarbeit steht als Synonym für Aufgabenintegration, Job Enlargement und Job Enrichment ganz in der Tradition von vorher abgewiesenen oder mißglückten Konzepten zur „Humanisierung der Arbeit“ ([6], S. 11).

Die „westliche“ Form der Gruppenarbeit hat jedoch im Gegensatz zur „japanischen“ Team- bzw. Gruppenarbeit eine nahezu gegensätzliche Zielrichtung. Während, vereinfacht ausgedrückt, dass „westliche“ Gruppenarbeitskonzept eine Humanisierung des Arbeitslebens als vorrangiges Ziel hat, verfolgt die „japanische“ Form der Gruppenarbeit viel stärker Effizienzaspekte.

Die MIT-Studie sah fälschlicherweise in der Gruppenarbeit „. . . die Ursache für die aus ihrer Sicht deutlichen Wettbewerbsvorteile der Japaner. (. . .) Der Fehler vieler klein- und mittelständischer Unternehmen aber auch großer Konzerne in der Vergangenheit war, dass sie eben diese vielgepriesene Gruppenarbeit in den Fokus ihres Interesses stellten und die unterstützenden, jedoch essentiellen Elemente, vernachlässigten oder in extremen Fällen überhaupt nicht beachteten“ ([4], S. 81).

Die in der MIT-Studie empfohlene maximale Delegation von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Fließband Wertschöpfung erbringen, lässt zudem die Frage offen, wie dies mit den Koordinations- und Kontrollfunktionen des Managements vereinbar ist. „Japanische Unternehmen praktizieren keine Gruppenarbeit, motivieren ihre Mitarbeiter nicht durch Entscheidungsdezentralisation und verfügen auch nicht über abgeflachte Hierarchiepyramiden oder ausgedünnte mittlere Managementebenen“ ([3], S. 142).

Missverständnis Unternehmenssystem vs. Produktionssystem

Das größte Problem oder das größte Missverständnis im Zusammenhang mit der operativen Umsetzung der Erkenntnisse der MIT-Studie war bzw. ist bis zum heutigen Tag, dass Lean Production als „schlanke Fertigung“ und nicht als „schlanke Unternehmung“ interpretiert wird. Lean Production führte somit in vielen Unternehmen zu einer „Fehlinterpretation“, die z.B. eine Annäherung an das äußerst erfolgreiche Toyota-Produktionssystem erschwerte, wenn nicht sogar unmöglich machte. Lean Production „ . . . weist weit über die Fertigung in engem Sinne hinaus, bezieht den Vertrieb, die Entwicklung und die Beschaffung mit ein und schließt mit dem Vertrieb wieder den Kreis zum Kunden. Das Konzept reicht aber auch über die Grenzen der Fabrik hinaus zu einer Integration der Zulieferer und Kunden“ ([5], S. 3).

Daher war der Begriff „Lean Production“ für viele Unternehmen leider nicht zielführend, da, wie auch aus Sicht von Toyota erforderlich, letztendlich nicht alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens „verschlankt“ wurden bzw. werden. Aus diesem Grund gibt es nur wenige Unternehmen, denen eine umfassende Einführung eines Produktionssystems im Rahmen der Euphorie um Lean Production gelungen ist und das hinsichtlich des Zusammenspiels der einzelnen Elemente und Methoden dem Toyota-Produktionssystem nahekommt.

Literatur

[1] Dankbaar, B.: Der immerwährende Traum vom Ende des Fliessbands: Rückblick – Gegenwart – Blick in die Zukunft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. Nr. 5, 2002, S. 340-345

[2] Dörich, J.; Neuhaus, R.: Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes der Metallund Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. – Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan. In: angewandte Arbeitswissenschaft. Nr. 197, 2008, S. 2-14

[3] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[4] Hartmann, H.: Arbeitsstrukturen bei BMW – mehr als nur Gruppenarbeit. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002, S. 81-92

[5] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[6] Sey, A.: Gruppenarbeit in Japan. Stereotyp und Wirklichkeit. München: Rainer Hampp Verlag, 2001

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 1/3)

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Der Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis

Zum Jahresabschluss 2021 gab es Grund zur Freude – Howmet Fastening Systems in Hildesheim hat die Auszeichnung „Recognised by EFQM mit 4 Sternen“ (R4E****) erreicht – Der Weg dorthin kann in unserem Podcast nachverfolgt werden. 

Die Freude basiert nicht einfach nur auf der erzielten Auszeichnung eines Unternehmens, welches ich schon sehr lange kenne und auf seinem Weg begleite, sondern vor allem auf der wiederholten Erkenntnis, dass Ausdauer und ein ganzheitliches Managementverständnis langfristig zu nachweisbaren, d.h. anhand von Kennzahlen belegbaren, Erfolgen führt.

Warum Ausdauer? 

Es herrscht in der Berater- und Management-Welt immer noch der häufig vorzufindende Irrglaube vor, dass „quick wins“ und/oder „quick fixes“, ohne anstrengende Stabilisierung des Erreichten, auch nachhaltige Erfolge erzielen. Insbesondere die Stabilisierung von Verbesserungen/Veränderungen, um danach weiter darauf aufbauen zu können, ist die Königsdisziplin der Führung auf allen Hierarchieebenen. Auch der Umgang mit diesbezüglichen Rückschlägen, äußeren Krisen, wie z.B. die Auswirkungen von Corona auf die Flugzeugindustrie, und der Erkenntnis, dass Menschen in der Organisation nicht umgehend alle Veränderungen, die zu Verbesserungen führen sollen, mit Beifall begleiten, erfordert eine entsprechende Ausdauer und klare Fokussierung auf die Ziele. Dies ist oftmals insbesondere im Top-Management vielen Personen anscheinend nicht bewusst.

Warum ganzheitliches Managementverständnis?

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist immer eine Mannschaftsleistung. Heutige kaum mehr zu ignorierende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Liefertermintreue, Durchlaufzeit und Flexibilität können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung des Unternehmens gelingen. Ein alleiniger und sehr beliebter Fokus lediglich auf die Produktion kann langfristig nicht zielführend sein, wenn die übrigen Abteilungen/Bereiche nicht einbezogen werden. Die gewünschte Mannschaftsleistung muss durch das Top-Management nicht nur gefordert, sondern insbesondere tagtäglich eingefordert und vorgelebt werden. Doch auch dies ist oftmals dem Top-Management und den weiteren Führungskräften zu anstrengend oder aber nicht bewusst. Stattdessen arbeitet man lieber methodisch und konzeptionell an einzelnen „Mannschaftsteilen“, ohne die Leistung der gesamten Mannschaft zu betrachten und die strategischen Ziele dabei im Fokus zu behalten. Zugegeben, die Ausrichtung von etablierten „Abteilungsfürsten und -gräfinnen“ an Kernprozessen und entsprechenden Zielen ist nicht einfach, zumeist sehr anstrengend und zu weilen eine Herausforderung für die gesamte Organisation.

Ordnungsrahmen EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist bei der ganzheitlichen Ausgestaltung und Ausrichtung eines Unternehmens ein hilfreiches Werkzeug und nützlicher Ordnungsrahmen, aber sicherlich kein Selbstläufer. Die Ausdauer, Disziplin und Konsequenz bei der Umsetzung muss die Geschäftsführung aufbringen. Das dieser Ansatz weltweit zu Erfolgen führt, kann anhand von diversen Berichten und Untersuchungen seit Jahrzehnten belegt werden (vgl. eigener Blog-Beitrag). Auch das sich kleine und große Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen dem Ansatz verpflichten, sollte Motivation für alle anderen Unternehmen sein, die noch nicht ganzheitlich ihre „Mannschaftsleistung“ vorantreiben.

Jens Harde, Geschäftsführer bei Howmet Fastening Systems in Hildesheim, schrieb hierzu bei LinkedIn:

„HFS Hildesheim Recognised by EFQM mit 4 Sternen! Super Job! Super Stolz auf das Team! Das EFQM Assessment fand am Donnerstag und Freitag letzter Woche statt, mitten im Jahresendspurt! Es gibt noch einiges zu verbessern und bei 4 Sternen soll es nicht bleiben, das Team will mehr! Das freut mich.“

Themen im Podcast

Dem Thema „Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis“ haben meine Partnerin Carina Schneppenheim und ich in diesem Jahr viel Raum im Rahmen unseres Podcast gewidmet. Der ganzheitliche TQM/EFQM-Gedanke treibt nicht nur uns seit vielen Jahren voran, sondern auch viele andere Personen in verschiedenen Organisationen und Ländern, die jeweils ihren eigenen individuellen Weg gegangen sind (vgl. Ergebnisband zum Ludwig Erhard Preis 2021). Der erzielte Erfolg und die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Wege dorthin sind jedoch ähnlich.

Mit Howmet haben wir uns hierzu in drei intensiven und umfangreichen Folgen im Podcast ausgetauscht. Der Weg in Richtung exzellenter Leistung (R4E****) kann über den Podcast nachvollzogen werden.

Zudem besteht die Möglichkeit Howmet Fastening Systems am 9.2.22 vor Ort näher kennenzulernen.

Ich wünsche allen Lesern/-innen und Hörern/-innen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für 2022.

Podcast mit Beteiligung von Howmet:

#1 Digitalisierung im Mittelstand 1/2

#2 Digitalisierung im Mittelstand 2/2

#18 Excellence im Unternehmen greifbar machen – Der Weg bei Howmet

Weitere Podcast-Folgen zum ganzheitlichen Management von Unternehmen:

#12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 – EFQM-Modell

#13 Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU 

#14 EFQM Modell – ILEP e.V. 1/2

#15 EFQM Modell – ILEP e.V. 2/2

#16 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 1/2

#17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 2/2