Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Zum Jahresabschluss 2021 gab es Grund zur Freude – Howmet Fastening Systems in Hildesheim hat die Auszeichnung „Recognised by EFQM mit 4 Sternen“ (R4E****) erreicht – Der Weg dorthin kann in unserem Podcast nachverfolgt werden

Die Freude basiert nicht einfach nur auf der erzielten Auszeichnung eines Unternehmens, welches ich schon sehr lange kenne und auf seinem Weg begleite, sondern vor allem auf der wiederholten Erkenntnis, dass Ausdauer und ein ganzheitliches Managementverständnis langfristig zu nachweisbaren, d.h. anhand von Kennzahlen belegbaren, Erfolgen führt.

Warum Ausdauer? 

Es herrscht in der Berater- und Management-Welt immer noch der häufig vorzufindende Irrglaube vor, dass „quick wins“ und/oder „quick fixes“, ohne anstrengende Stabilisierung des Erreichten, auch nachhaltige Erfolge erzielen. Insbesondere die Stabilisierung von Verbesserungen/Veränderungen, um danach weiter darauf aufbauen zu können, ist die Königsdisziplin der Führung auf allen Hierarchieebenen. Auch der Umgang mit diesbezüglichen Rückschlägen, äußeren Krisen, wie z.B. die Auswirkungen von Corona auf die Flugzeugindustrie, und der Erkenntnis, dass Menschen in der Organisation nicht umgehend alle Veränderungen, die zu Verbesserungen führen sollen, mit Beifall begleiten, erfordert eine entsprechende Ausdauer und klare Fokussierung auf die Ziele. Dies ist oftmals insbesondere im Top-Management vielen Personen anscheinend nicht bewusst.

Warum ganzheitliches Managementverständnis?

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist immer eine Mannschaftsleistung. Heutige kaum mehr zu ignorierende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Liefertermintreue, Durchlaufzeit und Flexibilität können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung des Unternehmens gelingen. Ein alleiniger und sehr beliebter Fokus lediglich auf die Produktion kann langfristig nicht zielführend sein, wenn die übrigen Abteilungen/Bereiche nicht einbezogen werden. Die gewünschte Mannschaftsleistung muss durch das Top-Management nicht nur gefordert, sondern insbesondere tagtäglich eingefordert und vorgelebt werden. Doch auch dies ist oftmals dem Top-Management und den weiteren Führungskräften zu anstrengend oder aber nicht bewusst. Stattdessen arbeitet man lieber methodisch und konzeptionell an einzelnen „Mannschaftsteilen“, ohne die Leistung der gesamten Mannschaft zu betrachten und die strategischen Ziele dabei im Fokus zu behalten. Zugegeben, die Ausrichtung von etablierten „Abteilungsfürsten und -gräfinnen“ an Kernprozessen und entsprechenden Zielen ist nicht einfach, zumeist sehr anstrengend und zu weilen eine Herausforderung für die gesamte Organisation.

Ordnungsrahmen EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist bei der ganzheitlichen Ausgestaltung und Ausrichtung eines Unternehmens ein hilfreiches Werkzeug und nützlicher Ordnungsrahmen, aber sicherlich kein Selbstläufer. Die Ausdauer, Disziplin und Konsequenz bei der Umsetzung muss die Geschäftsführung aufbringen. Das dieser Ansatz weltweit zu Erfolgen führt, kann anhand von diversen Berichten und Untersuchungen seit Jahrzehnten belegt werden (vgl. eigener Blog-Beitrag). Auch das sich kleine und große Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen dem Ansatz verpflichten, sollte Motivation für alle anderen Unternehmen sein, die noch nicht ganzheitlich ihre „Mannschaftsleistung“ vorantreiben.

Jens Harde, Geschäftsführer bei Howmet Fastening Systems in Hildesheim, schrieb hierzu bei LinkedIn:

„HFS Hildesheim Recognised by EFQM mit 4 Sternen! Super Job! Super Stolz auf das Team! Das EFQM Assessment fand am Donnerstag und Freitag letzter Woche statt, mitten im Jahresendspurt! Es gibt noch einiges zu verbessern und bei 4 Sternen soll es nicht bleiben, das Team will mehr! Das freut mich.“

Themen im Podcast

Dem Thema „Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis“ haben meine Partnerin Carina Schneppenheim und ich in diesem Jahr viel Raum im Rahmen unseres Podcast gewidmet. Der ganzheitliche TQM/EFQM-Gedanke treibt nicht nur uns seit vielen Jahren voran, sondern auch viele andere Personen in verschiedenen Organisationen und Ländern, die jeweils ihren eigenen individuellen Weg gegangen sind (vgl. Ergebnisband zum Ludwig Erhard Preis 2021). Der erzielte Erfolg und die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Wege dorthin sind jedoch ähnlich.

Mit Howmet haben wir uns hierzu in drei intensiven und umfangreichen Folgen im Podcast ausgetauscht. Der Weg in Richtung exzellenter Leistung (R4E****) kann über den Podcast nachvollzogen werden.

Zudem besteht die Möglichkeit Howmet Fastening Systems am 9.2.22 vor Ort näher kennenzulernen.

Ich wünsche allen Lesern/-innen und Hörern/-innen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für 2022.

Podcast mit Beteiligung von Howmet:

#1 Digitalisierung im Mittelstand 1/2

#2 Digitalisierung im Mittelstand 2/2

#18 Excellence im Unternehmen greifbar machen – Der Weg bei Howmet

Weitere Podcast-Folgen zum ganzheitlichen Management von Unternehmen:

#12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 – EFQM-Modell

#13 Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU 

#14 EFQM Modell – ILEP e.V. 1/2

#15 EFQM Modell – ILEP e.V. 2/2

#16 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 1/2

#17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 2/2


Unterstützende Informationen zum Podcast #13 | Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU

Viele Unternehmen müssen sich mehr denn je dem Wandel ihres Umfeldes mittels einer zunehmenden Zahl an Anpassungs- und Reorganisationsmaßnahmen stellen. Um den entsprechenden Herausforderungen begegnen zu können, verfolgen Unternehmen je nach Größe und Branche unterschiedliche Strategien und Wege. Die Auswahl an möglichen Instrumenten und Methoden ist groß und oftmals kaum überschaubar. Die verschiedenen Instrumente und Methoden wirken z. T. auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Abteilungen und/oder auf einzelne Prozesse.

Um jedoch erfolgreich sein zu können, benötigen Organisationen, unabhängig von ihrer Branche, Größe, Struktur und/oder ihrem Reifegrad, grundsätzlich ein geeignetes Managementsystem. Die Anwendung eines Managementmodells als Ordnungsrahmen und „Leitlinie“ kann in dieser Situation hilfreich sein, um in Organisationen einen abgestimmten Methoden- und Konzepteinsatz zu ermöglichen. Das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet als TQM-Ansatz hier eine offene sowie praxisorientierte und praxisbewährte Grundstruktur.

Was bedeutet TQM?

Wird das Verständnis von Qualität auf ein ganzes Unternehmen mit allen darin befindlichen Aktivitäten, wie z.B. Prozessen, Abteilungen, Mitarbeitern, Strategie usw., bezogen, so wird in der Regel von einem Total Quality Management (TQM) gesprochen. Im Mittelpunkt steht dann nicht nur der Anspruch, die Kunden zufriedenzustellen, sondern für sämtliche relevante Anspruchs- bzw. Interessengruppen der Organisation einen Nutzen zu generieren, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Durch die Verfolgung einer TQM-Philosophie wird die Betrachtung der Prozessqualität in den Vordergrund gerückt. Als Konsequenz daraus ergibt sich, dass die gleichzeitige Betrachtung und Einbeziehung der Komponenten Qualität, Zeit und Kosten unabdingbar für funktionierende Prozesse ist.

Nachweislich erfolgreich

Es gibt weltweit eine Fülle von Studien über die Beziehung zwischen Total Quality Management und der Leistung von Unternehmen. Nicht nur in Europa ist das von der EFQM entwickelte Modell zur Umsetzung des TQM-Gedankens und zur Verbesserung der Leistung von Organisationen inzwischen Standard.

So hat z.B. eine durchgeführte Analyse auf Basis der Fraunhofer ISI-Erhebung zur Modernisierung der Produktion bei mehr als 1.600 Betrieben des deutschen verarbeitenden Gewerbes ergeben, dass Betriebe, die das EFQM-Modell nutzen, in der Qualität ihrer Produkte, in der Termintreue sowie in der Innovationsleistung besser abschneiden als andere Betriebe.

An der Wirtschaftsuniversität Wien wurde eine umfangreiche Studie zum Thema Unternehmensqualität und zu Erfolgsfaktoren des EFQM-Modells durchgeführt. Ziel war es, Variablen und Gestaltungshebel im Feld des strategischen Managements zu finden, die den Unternehmenserfolg möglichst direkt beeinflussen. Die generierten Ergebnisse basieren auf Daten von über 20.000 Unternehmen. Aus der Vielzahl an Daten wurden 25 hochgradig erfolgsrelevante Variablen für den Unternehmenserfolg abgeleitet. Es zeigte sich, dass die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM-Modells als wissenschaftlich erwiesen angesehen werden können. Die nachfolgend und auszugsweise dargestellten Nutzenaspekte sind für Unternehmen zur Steigerung der Unternehmensqualität demnach gegeben:

  • Es gibt eine nachweislich überdurchschnittliche Verbesserung wirtschaftlicher und finanzieller Leistungen und Werte (steigende Aktienkurse, Umsätze, Investitionen, Mitarbeiterzahlen und sinkende Kosten) des Unternehmens.
  • Ein stärkeres Wachstum durch die Verbesserung von Effizienz und Effektivität (Profitabilität im Sinne der Zielsetzung) im Unternehmen ist sehr wahrscheinlich.
  • Die Auseinandersetzung mit Interessengruppen findet nachweislich statt. Dies äußert sich unter anderem in einer Steigerung der emotionalen Kundenbindung, insbesondere der Weiterempfehlungsbereitschaft, und einer höheren Attraktivität für Mitarbeiter/-innen, Kunden und Partner.
  • Unternehmen mit hoher Unternehmensqualität sind als Arbeitgeber attraktiver und erhalten eine höhere Leistungswilligkeit, Motivation und Leistungsstärke der Menschen (Selbstständigkeit, Einbindung, Beteiligung, Engagement).

Für welche Unternehmen ist die Anwendung geeignet?

Das EFQM-Modell und seine Anwendung ist nicht auf bestimmte Unternehmensgrößen oder Branchen festgelegt, sondern für alle Organisationen, unabhängig von der Branche und Größe, anwendbar. Es liefert grundsätzliche Bewertungsmaßstäbe, um aus eigener Kraft, d.h. mittels Selbstbewertungen, den Weg in Richtung einer hohen Qualität auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens aufzuzeigen. Seine unverbindliche Rahmenstruktur berücksichtigt die vielen Vorgehensweisen, mit denen Nachhaltigkeit in allen relevanten Leistungsaspekten erzielt werden kann.

Das EFQM-Modell kann Organisationen Schritt für Schritt begleiten und ihnen eine überragende Stellung im Wettbewerb ermöglichen. Das Modell ist als Unterstützungswerkzeug bzw. als ein Managementsystem zu verstehen, mit dem der augenblickliche Reifegrad und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden können. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass das Modell als ein dynamisches und flexibles Modell konzipiert wurde, dessen Anwendung und Nutzung nicht mit Lizenzgebühren oder Zertifizierungen verbunden ist, bei denen entsprechende Kosten entstehen.