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Fit(ness) Digital Change – Beitrag zum Podcast #41 + #42

Krisen und diverse Megatrends halten aktuell, und wahrscheinlich auch zukünftig, Unternehmen in Atem. Die Beachtung und kritische Reflexion dieser Trends und Krisen sowie deren aktuelle und zukünftige Bedeutung für das eigene Unternehmen sollte zu den „Hausaufgaben“ des Top-Managements gehören. In vielen Unternehmen, aber eben nicht in allen Unternehmen, geschieht dies auch. Allerdings treffen diese Trends und damit verbundene Herausforderungen auf eine betriebliche Realität, die sich, sofern strategisch oder operativ notwendig, diesen stellen und operativ umsetzen muss.

Diese betriebliche Realität ist durch bestehende und etablierte Prozesse, unterschiedliche Geisteshaltungen, Managementsysteme, Technologien usw. gekennzeichnet. Sie bilden die Basis für notwendige Veränderungs- und Implementierungsprozesse und diese sind, da führt kein Weg dran vorbei, zu berücksichtigen. Um erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben, gilt es für das Top-Management notwendige Verbesserungen/Veränderungen zu identifizieren und deren Notwendigkeit anzunehmen und in den Alltag eines Unternehmens, bestehend aus Technik, Organisationsstrukturen, Personalressourcen usw., zu integrieren.

Die „analoge“ Basis

Im Rahmen unseres Podcast haben wir uns bereits ausführlich mit der „analogen“ Basis beschäftigt, d.h. mit den Prozessen, der Unternehmenskultur, der Führung, den Managementsystemen, möglichen Verbesserungsmethoden usw. (beispielhaft seien die Podcastfolgen #27, #18, #14, #13, #11 benannt). Die „analoge“ Basis muss bzgl. ihrer Stärken und Potenziale bekannt und am besten in einem „ordentlichen“, d.h. zielführend strukturierten Zustand sein. Ausführungen hierzu finden sich in den genannten Podcastfolgen und in vorhergehenden Blogeinträgen.

Der Change

Anstehende Veränderungsprozesse setzen logischerweise immer am Ist-Zustand an und versuchen ihn in einen (besseren) Soll-Zustand zu überführen. Wenn die Ausgangsbasis aber nicht hinreichend bekannt ist und beachtet wird, können Veränderungsprozesse nicht zielführend ihre Kraft entfalten. Das auch Veränderungsprozesse professionell gemanagt werden müssen, haben wir u.a. in den Podcastfolgen #38 und #39 behandelt.

Digitalisierung nachhaltig umsetzen – Eine Diskussion aus der Unternehmenspraxis

Zu den aktuellen Megatrends zählt u. a. die Digitalisierung, welche wir nach ca. 1,5 Jahren (#1+2 Digitalisierung im Mittelstand) erneut in den Fokus unserer Podcastfolgen gestellt haben.

Mit Blick auf die Unternehmenspraxis und den Megatrend „Digitalisierung“, welcher u.U. vielschichtige Veränderungen notwendig macht, haben wir uns in den Podcastfolgen #41+42 erstmalig mit zwei erfahrenen Fachexperten (Jürgen Dörich & Jens Harde) ausgetauscht. Aus dem Gespräch sind zwei Podcast-Folgen entstanden, welche die unternehmerischen Herausforderungen, sowie Chancen und Risiken der Digitalisierung aus einer Umsetzungssicht in den Mittelpunkt der Diskussion stellen. Dabei teilen beide Gesprächspartner ihre Erfahrungen und Lerneffekte in Bezug auf verantwortete bzw. begleitete Digital Change Projekte.
In den beiden Folgen werden zum einen die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Digitalisierung diskutiert und zum anderen steht die Umsetzung der Digitalisierungsthemen, u.a. in Form von Ansätzen, Bereichen und Beteiligten, im Mittelpunkt des Gesprächs. 

Hinweise zu den im Rahmen der Podcastfolgen erwähnten Themen:

Das angesprochene Digitalisierungsprojekt, d.h. inklusive Benchmarking, Netzwerktreffen usw., startet Anfang 2023. Detaillierte Informationen zum Projekt gibt es hier.

Das im Rahmen des Podcast erwähnte Thesenpapier enthält die folgenden arbeitspolitischen Thesen (Quellenangaben s.u.):

  • Ohne Produktionsarbeitsplätze in Deutschland gibt es keine Wohlstandsbasis.
  • Das Produktivitätsniveau in Deutschland ist zur Sicherung der Arbeitsplätze nicht ausreichend.
  • Nicht einzelne Arbeitsplätze konkurrieren, sondern Prozessketten und Netzwerke.
  • Der deutsche Weg der Arbeitsorganisation hat die Produktivitäts- und Qualitätsprobleme mit verursacht.
  • Der Rationalisierungsprozess ist organisatorisch nicht ausreichend verankert.
  • KVP und Leistungsstandards sind nicht ausreichend verkoppelt.
  • Es gibt in der Industrie zu wenige einfache Jobs. Die vorhandenen werden zu hoch bezahlt.
  • Konzentration auf die Wertschöpfung.
  • Systematische methodenbasierte Rationalisierung.
  • Geführte Gruppenarbeit.
  • Anforderungsgerechte Stellenbesetzung.
  • Personalentwicklung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.
  • Zeitorganisation.

Gryglewski, Stefan: Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland; Reformbedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2007), Heft 1.

Gryglewski, Stefan (2005): Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland. Reformbedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder. Vortrag bei der Fachtagung „Arbeitsorganisation der Zukunft“ des Instituts für Arbeitswissenschaft (IAW), der RWTH Aachen und der Deutschen MTM-Vereinigung e.V. am 15. September 2005 in Aachen.

Gryglewski, Stefan (2007): Arbeitswissenschaftliche Leitlinien? Die Position der Arbeitgeber. Vortrag auf dem 53. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) „Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen“, 28.2.-2.3.2007 in Magdeburg.

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 3/3)

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Aufbau eines Systems, nicht eines Methodenbaukastens

Die herausragende Leistung von Taiichi Ohno bei der „Generierung“ des Toyota Produktionssystems bestand darin, dass er schließlich die einzelnen bei Toyota eingesetzten Methoden und Konzepte zu einem Gesamtsystem zusammenfügte und somit ein Produktionssystem schuf, das bis heute weltweit als Toyota Produktionssystem (TPS) ein Vorbild für viele andere Produktionssysteme ist.

Das Beeindruckende an Ohnos Werk ist nicht nur der methodische Werkzeugkasten, den er entwickelt und zur Anwendung gebracht hat, sondern auch die unerlässliche Beharrlichkeit und das Durchhaltevermögen dabei. Ein Problem bei der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems, unabhängig davon ob in Europa oder in den USA, besteht zumeist darin, dass von außenstehenden Betrachtern die Grundsätze des Toyota-Produktionssystems oftmals nicht verstanden und die verwendeten Elemente und Methoden dieses Systems lediglich als „Insellösungen“ und nicht aufeinander abgestimmt implementiert werden.

Auch eine Vielzahl von Beratern hat sich als „Toyota-Experten“ positioniert und bietet einen gefüllten Werkzeugkasten mit Elementen und Methoden dieses Systems an. Die Grundgedanken und die Philosophie eines Systems werden jedoch ebenso wenig implementiert, wie eine Anpassung an die eigene Unternehmenskultur erfolgt (vgl. [3], [4]).

Ein weiterer Stolperstein bei der Implementierung eines Produktionssystems ist der Umgang mit einem zentralen Aspekt des Toyota-Produktionssystems: die Vermeidung von Verschwendung. Legt man die sog. 7 Verschwendungsarten zu Grunde und es werden die Prozesse in einem Unternehmen betrachtet, so wird man wie Ohno feststellen, dass immer wieder weitere Verschwendung durch neue Schnittstellen erzeugt wird und letztendlich Arbeitssysteme und Arbeitsprozesse nicht isoliert voneinander optimiert werden können. Auf diese Weise entsteht ein System im Unternehmen mit aufeinander abgestimmten Prozessen und Methoden.

Dieses Kernstück, d. h. das Ineinandergreifen der einzelnen Elemente, Methoden und Prozesse des Systems, wird u. a. durch die Schaffung von Sachzwängen realisiert, die zur Befolgung der benannten Grundsätze bei Toyota führen. So erzwingt z. B. die Just-in-Time-Produktion die weitgehend fehlerfreie Anlieferung der Bauteile und damit eine höhere Qualität. Die Unternehmensabläufe werden konsequent durch die Orientierung an den Bedürfnissen des externen und internen Kunden gesteuert. Dies erfordert zusätzlich zur Kooperation auch die Kommunikation mehrerer Instanzen oder Organisationseinheiten, was ein wesentliches Element des Systems ist und zum Abbau von Bürokratie sowie zur definierten Verteilung von Verantwortung auf die einzelnen Arbeitsbereiche und Abteilungen führt.

Missverständnis Implementierung: Ausdauer vs. Kampagnen

Das Toyota-Produktionssystem ist nicht einfach zu kopieren und nachzuahmen, obwohl sich eine Vielzahl von Autoren und Beratern des Themas bemächtigt hat, und dadurch Phantasie und Interpretation bei der Umsetzung des Systems weit greifen können. So existieren in der Literatur unterschiedliche Interpretationen und verschiedene Darstellungen des Toyota-Produktionssystems.

Dies suggeriert oftmals, dass diese hinlänglich vertrauten Methoden, Organisationskonzepte und Vokabeln quasi zum betrieblichen Allgemeinwissen gehören und damit auch schnell und widerstandslos implementiert werden können.

Dass die Implementierung dieser Elemente und Methoden jedoch nicht einfach sein würde, darauf wies die MIT-Studie auch hin. „Hersteller in der ganzen Welt versuchen nun, die schlanke Produktion zu übernehmen, aber sie stoßen auf erhebliche Schwierigkeiten. (. . .) Viele westliche Unternehmen kennen sich nun mit schlanker Produktion aus (. . .). Aber die Überlagerung von Methoden der schlanken Produktion auf bestehende Systeme . . . verursacht große Schmerzen und Erschütterungen. Solange keine existenzbedrohende Krise droht, scheinen nur begrenzte Fortschritte möglich zu sein“ ([9], S.17). Die bereits 1991 angekündigten Schwierigkeiten traten nachfolgend in den Unternehmen auch tatsächlich auf. Dabei lässt sich rückblickend festhalten, dass in den 90er-Jahren bei der Interpretation und der Umsetzung der hinter Lean Production stehenden Konzepte sowohl in den Unternehmen als auch durch Berater und Wissenschaftler manche Fehleinschätzung getroffen wurde (vgl. [7]). 

Ein besonderer Aspekt des Toyota-Produktionssystems ist es, die Sicht des Endkunden einzunehmen, wenn man Prozesse des Unternehmens betrachtet. Auf diese Weise wird man feststellen, dass nur ein Bruchteil der Prozesse, Arbeitssysteme, Handlungen und Zeitaufwände tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden schafft. „In einer typischen Fabrik könnten diese 5 % sein. In dem gesamten Wertstrom (vom Rohmaterial bis zum Endkunden) sind es gewöhnlich weniger als 1 %.“ ([5], S. 158).

Unternehmen, die sich auf den Weg in Richtung Toyota-Produktionssystem begeben, müssen allerdings sehen, dass dieser Weg mehr bedeutet, als einzelne Methoden und Konzepte mitunter kampagnenartig einzuführen, neu zu konfigurieren oder lediglich umzubenennen. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt“ ([2], S. 14).

Erst auf Basis von Analyseergebnissen kann eine unternehmensspezifische Lösung implementiert werden, die innerhalb der Organisation verstanden, nachvollzogen und gelebt werden kann. Da Analysephasen in der Regel umfangreich sind und in ihrem Verlauf oftmals zunächst keine greifbaren, schnell umsetzbaren Ergebnisse liefern, wird allzu oft auf diesen Schritt verzichtet oder dieser erheblich verkürzt und auf „vorkonfektionierte Lösungen von der Stange“ zurückgegriffen, wie sie häufig z. B. von Beratern angeboten werden (vgl. [1] und [8]).

Die Implementierung und Weiterentwicklung des Toyota Produktionssystems und die damit einhergehende Bewusstseinsveränderung in der Organisation dauerte Jahrzehnte und kostete Ohno viel Energie. „Eiji Toyoda und Ohno brauchten mehr als 20 Jahre unermüdlicher Arbeit, um dieses ganze Bündel von Ideen . . . zu verwirklichen“ ([9], S. 68).

Bereits im Jahr 1992, d. h. ein Jahr nach der Veröffentlichung von „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, wurde auch in Deutschland auf diesen Sachverhalt aufmerksam gemacht. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt. Neue Lean-Konzepte lassen sich nicht von heute auf morgen realisieren, sondern sind oft das Ergebnis jahrelanger Arbeit. Aber die Mühen lohnen sich, wie die bisherigen Erfolge zeigen.“ ([2], S. 14). Mahnende Worte dieser Art wurden bei der Umsetzung von Lean Production allerdings nur in den seltensten Fällen erhört.

Unterschätzt: Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Die in diesem Blog aufgeführten Probleme, Fehleinschätzungen und Missverständnisse führten nicht selten dazu, dass nach anfänglicher Euphorie zum Ende der 90er-Jahre eine deutliche Reduzierung der Aktivitäten auf dem Gebiet der Lean Production und der Implementierung von Produktionssystemen festzustellen war. Als Gründe für das vielfach zu beobachtende Scheitern wurden dann oftmals kulturelle Unterschiede zwischen Japan und Europa angeführt. So wurden unterschiedliche Strategien im Rahmen der Einführung eines Produktionssystems und z.B. spezifische Anpassungen an das als Ziel fungierende Toyota-Produktionssystem eingefordert, da dessen Übertragbarkeit außerhalb der japanischen bzw. einer japanisch geprägten Kultur angezweifelt wurde.

Bei diesen Erläuterungsversuchen wird allerdings auch häufig übersehen, dass Toyota mit seinen Transplants in Europa und in den USA ähnlich erfolgreich arbeitet, wie mit den Stammwerken in Japan. „Toyota hat das tschechische Werk Kolin nach seinem Produktionssystem errichtet. Es gilt als das effektivste in der Autoindustrie.“ (Financial Times Deutschland 2005). Auch in dem Toyota-Werk in Onnaing, Frankreich, das Anfang 2001 angelaufen ist und komplett neu auf der grünen Wiese errichtet wurde, wurde das Ziel verfolgt, weniger Platz, raschere Informations- und Fertigungsflüsse, kein Platz für Zwischenlager, strikte Anwendung des Just-in-time-Prinzips sowie das Grundprinzip „Build in Quality“ zu realisieren. Es wurde großer Wert darauf gelegt, die Toyota-Philosophie von Beginn an strikt durchzuhalten. Mit dem Werk hat Toyota auch in Europa einen Schritt vorwärts gemacht und die kleinsten Zwischenlager in einem Toyota-Werk überhaupt und sehr kurze Durchlaufzeiten realisiert (vgl. [6]).

Literatur

[1] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production: Erfahrungen und Erfolge in der M + E-Industrie. Schriftenreihe des IfaA. Bd. 29, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1994

[3] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie

– Stand und Ausblick. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2000

[4] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002

[5] Jones, D.: Schlanke Produktion. In: Die besten Managementtools 1: Strategie und Marketing. Campus Verlag 2005. S. 156-161

[6] Jürgens, U.: Aktueller Stand von Produktionssystemen – ein globaler Überblick. Beitrag zum 3. Fachkongress des REFA-Fachausschusses Fahrzeugbau „Produktion & Arbeitspolitik – Vorsprung im globalen Wettbewerb durch Prozessmodelle und Produktionssysteme“, 1.-2. Oktober 2002 in Dresden

[7] Neuhaus, R.: Evaluation und Benchmarking der Umsetzung von Produktionssystemen in Deutschland. Norderstedt: BOD-Verlag, 2010

[8] Rudolph, H.: Das „Toyota-Produktionssystem“ und die Konzeptlosigkeit der Lean Ansätze. io Management Zeitschrift, 65, Nr.1/2, 1996

[9] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 2/3)

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Missverständnis Aufbauorganisation

Die Interpretation einer Aussage der MIT-Studie, die bis heute für viele Diskussionen und Probleme sorgt, mündete in der Forderung, ohne umfangreiche Hierarchien im Unternehmen und durch schlankere administrative Bereiche auskommen zu müssen, was aber insbesondere mit Blick auf Toyota nicht der Realität entspricht. Während die MIT-Studie den Aspekt der flachen Hierarchien in japanischen Unternehmen verbreitet, sind japanische Großbetriebe in der Realität bis heute streng hierarchisch aufgebaute Strukturen, die über eine Vielzahl von Hierarchieebenen verfügen (vgl. [2]).

In Deutschland verringerten daraufhin viele Unternehmen die Hierarchieebenen und stellten z.B. Meister und Arbeitsvorbereiter frei, besetzten Stellen nicht nach oder integrierten diese in die neu geschaffenen Gruppenarbeitskonzepte. Dies führte zu dem Ergebnis, dass bis heute in vielen Unternehmen Arbeitsvorbereiter, -wirtschaftler oder Fachleute aus dem Industrial Engineering fehlen und eine solide Kennzahlenbasis zur Steuerung und Planung z.T. händeringend vermisst wird. Auch der Aspekt der Führung vor Ort ist damit oftmals aus dem Fokus geraten, da Führungsspannen und administrative Aufgaben für Führungskräfte immer umfangreicher wurden (vgl. [2]).

Missverständnis Gruppenarbeit

Ein weiteres Problem ist, dass die in der MIT-Studie dargelegte Art und Form von Gruppenarbeit, insbesondere bei Toyota, so nicht praktiziert wird (vgl. [1], [2], [3] und [6]). Eine Aussage der MIT-Studie, die damals eigentlich für Verwunderung hätte sorgen sollen, weil „. . . die nicht gerade tiefschürfende Beschreibung des japanischen Produktionssystems in der MIT-Studie merkwürdigerweise verschiedene Hinweise auf die alternativen Konzepte aus der soziotechnischen Tradition, vor allem auf das Konzept der Gruppenarbeit [enthielt]“ ([1], S. 344).

Insbesondere in Europa wurde die Implementierung und Ausgestaltung von Gruppenarbeit im Nachgang der Studie ein „Politikum“. „Einige Gewerkschaftsvertreter und gewerkschaftsnahe Wissenschaftler gerade in Deutschland, Belgien, Frankreich und Italien fanden – auf den ersten Blick – in japanischer Gruppenarbeit ihr verloren geglaubtes Kind wieder. (. . .) Japanische Gruppenarbeit steht als Synonym für Aufgabenintegration, Job Enlargement und Job Enrichment ganz in der Tradition von vorher abgewiesenen oder mißglückten Konzepten zur „Humanisierung der Arbeit“ ([6], S. 11).

Die „westliche“ Form der Gruppenarbeit hat jedoch im Gegensatz zur „japanischen“ Team- bzw. Gruppenarbeit eine nahezu gegensätzliche Zielrichtung. Während, vereinfacht ausgedrückt, dass „westliche“ Gruppenarbeitskonzept eine Humanisierung des Arbeitslebens als vorrangiges Ziel hat, verfolgt die „japanische“ Form der Gruppenarbeit viel stärker Effizienzaspekte.

Die MIT-Studie sah fälschlicherweise in der Gruppenarbeit „. . . die Ursache für die aus ihrer Sicht deutlichen Wettbewerbsvorteile der Japaner. (. . .) Der Fehler vieler klein- und mittelständischer Unternehmen aber auch großer Konzerne in der Vergangenheit war, dass sie eben diese vielgepriesene Gruppenarbeit in den Fokus ihres Interesses stellten und die unterstützenden, jedoch essentiellen Elemente, vernachlässigten oder in extremen Fällen überhaupt nicht beachteten“ ([4], S. 81).

Die in der MIT-Studie empfohlene maximale Delegation von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Fließband Wertschöpfung erbringen, lässt zudem die Frage offen, wie dies mit den Koordinations- und Kontrollfunktionen des Managements vereinbar ist. „Japanische Unternehmen praktizieren keine Gruppenarbeit, motivieren ihre Mitarbeiter nicht durch Entscheidungsdezentralisation und verfügen auch nicht über abgeflachte Hierarchiepyramiden oder ausgedünnte mittlere Managementebenen“ ([3], S. 142).

Missverständnis Unternehmenssystem vs. Produktionssystem

Das größte Problem oder das größte Missverständnis im Zusammenhang mit der operativen Umsetzung der Erkenntnisse der MIT-Studie war bzw. ist bis zum heutigen Tag, dass Lean Production als „schlanke Fertigung“ und nicht als „schlanke Unternehmung“ interpretiert wird. Lean Production führte somit in vielen Unternehmen zu einer „Fehlinterpretation“, die z.B. eine Annäherung an das äußerst erfolgreiche Toyota-Produktionssystem erschwerte, wenn nicht sogar unmöglich machte. Lean Production „ . . . weist weit über die Fertigung in engem Sinne hinaus, bezieht den Vertrieb, die Entwicklung und die Beschaffung mit ein und schließt mit dem Vertrieb wieder den Kreis zum Kunden. Das Konzept reicht aber auch über die Grenzen der Fabrik hinaus zu einer Integration der Zulieferer und Kunden“ ([5], S. 3).

Daher war der Begriff „Lean Production“ für viele Unternehmen leider nicht zielführend, da, wie auch aus Sicht von Toyota erforderlich, letztendlich nicht alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens „verschlankt“ wurden bzw. werden. Aus diesem Grund gibt es nur wenige Unternehmen, denen eine umfassende Einführung eines Produktionssystems im Rahmen der Euphorie um Lean Production gelungen ist und das hinsichtlich des Zusammenspiels der einzelnen Elemente und Methoden dem Toyota-Produktionssystem nahekommt.

Literatur

[1] Dankbaar, B.: Der immerwährende Traum vom Ende des Fliessbands: Rückblick – Gegenwart – Blick in die Zukunft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. Nr. 5, 2002, S. 340-345

[2] Dörich, J.; Neuhaus, R.: Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes der Metallund Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. – Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan. In: angewandte Arbeitswissenschaft. Nr. 197, 2008, S. 2-14

[3] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[4] Hartmann, H.: Arbeitsstrukturen bei BMW – mehr als nur Gruppenarbeit. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002, S. 81-92

[5] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[6] Sey, A.: Gruppenarbeit in Japan. Stereotyp und Wirklichkeit. München: Rainer Hampp Verlag, 2001