Lean

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 2/3)

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Missverständnis Aufbauorganisation

Die Interpretation einer Aussage der MIT-Studie, die bis heute für viele Diskussionen und Probleme sorgt, mündete in der Forderung, ohne umfangreiche Hierarchien im Unternehmen und durch schlankere administrative Bereiche auskommen zu müssen, was aber insbesondere mit Blick auf Toyota nicht der Realität entspricht. Während die MIT-Studie den Aspekt der flachen Hierarchien in japanischen Unternehmen verbreitet, sind japanische Großbetriebe in der Realität bis heute streng hierarchisch aufgebaute Strukturen, die über eine Vielzahl von Hierarchieebenen verfügen (vgl. [2]).

In Deutschland verringerten daraufhin viele Unternehmen die Hierarchieebenen und stellten z.B. Meister und Arbeitsvorbereiter frei, besetzten Stellen nicht nach oder integrierten diese in die neu geschaffenen Gruppenarbeitskonzepte. Dies führte zu dem Ergebnis, dass bis heute in vielen Unternehmen Arbeitsvorbereiter, -wirtschaftler oder Fachleute aus dem Industrial Engineering fehlen und eine solide Kennzahlenbasis zur Steuerung und Planung z.T. händeringend vermisst wird. Auch der Aspekt der Führung vor Ort ist damit oftmals aus dem Fokus geraten, da Führungsspannen und administrative Aufgaben für Führungskräfte immer umfangreicher wurden (vgl. [2]).

Missverständnis Gruppenarbeit

Ein weiteres Problem ist, dass die in der MIT-Studie dargelegte Art und Form von Gruppenarbeit, insbesondere bei Toyota, so nicht praktiziert wird (vgl. [1], [2], [3] und [6]). Eine Aussage der MIT-Studie, die damals eigentlich für Verwunderung hätte sorgen sollen, weil „. . . die nicht gerade tiefschürfende Beschreibung des japanischen Produktionssystems in der MIT-Studie merkwürdigerweise verschiedene Hinweise auf die alternativen Konzepte aus der soziotechnischen Tradition, vor allem auf das Konzept der Gruppenarbeit [enthielt]“ ([1], S. 344).

Insbesondere in Europa wurde die Implementierung und Ausgestaltung von Gruppenarbeit im Nachgang der Studie ein „Politikum“. „Einige Gewerkschaftsvertreter und gewerkschaftsnahe Wissenschaftler gerade in Deutschland, Belgien, Frankreich und Italien fanden – auf den ersten Blick – in japanischer Gruppenarbeit ihr verloren geglaubtes Kind wieder. (. . .) Japanische Gruppenarbeit steht als Synonym für Aufgabenintegration, Job Enlargement und Job Enrichment ganz in der Tradition von vorher abgewiesenen oder mißglückten Konzepten zur „Humanisierung der Arbeit“ ([6], S. 11).

Die „westliche“ Form der Gruppenarbeit hat jedoch im Gegensatz zur „japanischen“ Team- bzw. Gruppenarbeit eine nahezu gegensätzliche Zielrichtung. Während, vereinfacht ausgedrückt, dass „westliche“ Gruppenarbeitskonzept eine Humanisierung des Arbeitslebens als vorrangiges Ziel hat, verfolgt die „japanische“ Form der Gruppenarbeit viel stärker Effizienzaspekte.

Die MIT-Studie sah fälschlicherweise in der Gruppenarbeit „. . . die Ursache für die aus ihrer Sicht deutlichen Wettbewerbsvorteile der Japaner. (. . .) Der Fehler vieler klein- und mittelständischer Unternehmen aber auch großer Konzerne in der Vergangenheit war, dass sie eben diese vielgepriesene Gruppenarbeit in den Fokus ihres Interesses stellten und die unterstützenden, jedoch essentiellen Elemente, vernachlässigten oder in extremen Fällen überhaupt nicht beachteten“ ([4], S. 81).

Die in der MIT-Studie empfohlene maximale Delegation von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Fließband Wertschöpfung erbringen, lässt zudem die Frage offen, wie dies mit den Koordinations- und Kontrollfunktionen des Managements vereinbar ist. „Japanische Unternehmen praktizieren keine Gruppenarbeit, motivieren ihre Mitarbeiter nicht durch Entscheidungsdezentralisation und verfügen auch nicht über abgeflachte Hierarchiepyramiden oder ausgedünnte mittlere Managementebenen“ ([3], S. 142).

Missverständnis Unternehmenssystem vs. Produktionssystem

Das größte Problem oder das größte Missverständnis im Zusammenhang mit der operativen Umsetzung der Erkenntnisse der MIT-Studie war bzw. ist bis zum heutigen Tag, dass Lean Production als „schlanke Fertigung“ und nicht als „schlanke Unternehmung“ interpretiert wird. Lean Production führte somit in vielen Unternehmen zu einer „Fehlinterpretation“, die z.B. eine Annäherung an das äußerst erfolgreiche Toyota-Produktionssystem erschwerte, wenn nicht sogar unmöglich machte. Lean Production „ . . . weist weit über die Fertigung in engem Sinne hinaus, bezieht den Vertrieb, die Entwicklung und die Beschaffung mit ein und schließt mit dem Vertrieb wieder den Kreis zum Kunden. Das Konzept reicht aber auch über die Grenzen der Fabrik hinaus zu einer Integration der Zulieferer und Kunden“ ([5], S. 3).

Daher war der Begriff „Lean Production“ für viele Unternehmen leider nicht zielführend, da, wie auch aus Sicht von Toyota erforderlich, letztendlich nicht alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens „verschlankt“ wurden bzw. werden. Aus diesem Grund gibt es nur wenige Unternehmen, denen eine umfassende Einführung eines Produktionssystems im Rahmen der Euphorie um Lean Production gelungen ist und das hinsichtlich des Zusammenspiels der einzelnen Elemente und Methoden dem Toyota-Produktionssystem nahekommt.

Literatur

[1] Dankbaar, B.: Der immerwährende Traum vom Ende des Fliessbands: Rückblick – Gegenwart – Blick in die Zukunft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. Nr. 5, 2002, S. 340-345

[2] Dörich, J.; Neuhaus, R.: Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes der Metallund Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. – Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan. In: angewandte Arbeitswissenschaft. Nr. 197, 2008, S. 2-14

[3] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[4] Hartmann, H.: Arbeitsstrukturen bei BMW – mehr als nur Gruppenarbeit. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002, S. 81-92

[5] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[6] Sey, A.: Gruppenarbeit in Japan. Stereotyp und Wirklichkeit. München: Rainer Hampp Verlag, 2001

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 1/3)

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Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Lean Management – Die Methodenauswahl und Geisteshaltung für den Start

Unterstützende Informationen zum Podcast #11 Organisationsentwicklung in einem KMU 1/2 – LEAN MANAGEMENT

Grundsätzlich sollte sich der Methodeneinsatz im Management an dem Reifegrad einer Organisation ausrichten und nicht nach aktuellen „Managementströmungen“. Oft wird mit teilweise sehr komplexen Methoden gearbeitet, ohne allerdings zu prüfen, ob die Methoden zum eigentlichen betrieblichen Problem passen, und ob die Methoden von den Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und beherrscht werden. Wird dies nicht beachtet, was eher die Regel ist, so führt der Methodeneinsatz dazu, dass sich Beschäftigte und Führungskräfte aus dem Veränderungsprozess verabschieden und eine mehr oder weniger neutrale Position beziehen. Dies ist insbesondere dann zu beobachten, wenn durch das Top-Management in zeitlich kurzen Abständen unterschiedliche Methoden in den Fokus genommen werden.

Kein Managementsystem, auch nicht Lean Management, sollte daher kampagnenartig über Methoden implementiert werden. Viel wichtiger ist die Erzeugung von Verständnis und Akzeptanz bei Beschäftigten und Führungskräften für den verfolgten Weg in Richtung einer Vision. Das Ziel sollte es sein, dass Verbesserungs- und Veränderungsprozesse nicht aus einem betrieblichen Zwang durchgeführt, sondern vielmehr aus Überzeugung umgesetzt werden. Auf diese Weise kann vermieden werden, dass einzusetzende Methoden letztendlich nicht gelebt werden, und somit kein nachhaltiger Veränderungsprozess herbeigeführt werden kann.

Zu den etablierten Methoden beim Start in Richtung Lean Management zählen in der Regel die Methoden 5A bzw. 5S (Ordnung und Sauberkeit), der Blick für die „7 Arten der Verschwendung“, 5W? und ein einfaches Prozessmanagement. Parallel hierzu sollte auch das Thema „Führung vor Ort“ angegangen werden, um eine Basis für gegebenenfalls komplexere Methoden zu legen. Dies ist insofern wichtig, da sich z.B. an 5A bzw. 5S die Entwicklung von Standards anschließt, die wiederum stabilisiert und weiterentwickelt werden sollten. Erst wenn diese Elemente in der Organisation fest verankert sind, macht es Sinn, über den Einsatz komplexerer Methoden nachzudenken. Bis dieser Reifegrad allerdings in den meisten Unternehmen erreicht ist, vergehen in der Regel Monate bis Jahre.

(Einfaches) Prozessmanagement
Prozessdenken steht immer vor Abteilungsdenken. Am Ende eines Prozesses ist immer ein interner/externer Kunde, dessen Wünsche mit Blick auf Kosten, Lieferzeit, Qualität, Geschwindigkeit usw. zu erfüllen sind.

Die 7 Arten der Verschwendung (7V)
Zu den Grundprinzipien bei Toyota zählt bis zum heutigen Tag die Vermeidung von Verschwendung in den Prozessen. Verschwendung muss kontinuierlich und nachhaltig aus den Arbeitsprozessen im Unternehmen entfernt werden. Der Weg hierzu führt über das Bewusstmachen des sorgfältigen Umganges mit Ressourcen, um den als „Verschwendung“ deklarierten Zeit-, Informations- und Materialaufwand zu erkennen und zu reduzieren. Taiichi Ohno, ehemaliger Produktionschef von Toyota, hat sieben Arten der Verschwendung definiert:

  1. Überproduktion – produziere, erstelle, schreibe, drucke usw. nur genau das, was auch vom Kunden benötigt wird.
  2. Bestände – reduziere Materialbestände in der Produktion und Verwaltung
  3. Transport – vermeide z.B. unnötigen Transport von Material und Informationen, Umschichtungen usw.
  4. Wartezeiten – vermeide Zeitverschwendung durch Warten, Laufen, Suchen usw.
  5. Arbeitsprozess – vermeide z.B. unnötige Stillstände, umständliche Arbeitspraktiken, Unterbrechungen einer angefangenen Tätigkeit usw.
  6. Bewegungen – vermeide unnötige Bewegungen im Arbeitsprozess
  7. Fehler/Reparaturen – vermeide die Erzeugung und Weiterverwendung von Produkten, Informationen usw. die nicht einwandfrei sind. Denke an den Aufwand für die Reparatur bzw. Nacharbeit und die Kosten von Ausschuss.

Die geschilderten Verschwendungsarten sind oftmals miteinander verknüpft, d.h. eine Verschwendungsart kann wiederum eine andere verursachen. So kann bspw. Überproduktion die Ursache von zu hohen Lagerbeständen sein und diese verursacht überflüssige Bewegungen (Transporte) mit überproduzierten Gütern.
Auch vermeintlich geringfügige Verschwendungen im Prozess können kumuliert große Auswirkungen auf das Betriebsergebnis haben. Ein Beispiel kann dies verdeutlichen: 30 unnötige Schritte, die 20-mal pro Tag gegangen werden und jeweils 15 Sekunden dauern, summieren sich auf 2 Arbeitstage pro Jahr. 

5S – Ordnung und Sauberkeit
Die Methodik 5S gilt als Basis vieler Methoden im Lean Management. Sie gilt im Allgemeinen als wenig anspruchsvoll und ist leicht zu erlernen und anzuwenden. Weltweit ist sie in der Regel die Einstiegsmethode beim Themen Lean Management.

Das Ziel der Methodik ist in der Regel die Schaffung von Übersicht und Ordnung an Arbeitsplätzen oder auf Servern, um z.B. Weggleiten und Rüstzeiten zu reduzieren und Suchzeiten zu vermeiden. Darüber hinaus dient sie der Steigerung des Verantwortungsbewusstseins und der Disziplin von Beschäftigten und Führungskräften, der Transparenz von betrieblichen Abläufen, der Arbeitssicherheit, der Qualitätssteigerung durch Fehlervermeidung und ist die Basis u.a. für vorbeugende Instandhaltung und Methoden wie z. B. Total Productive Maintenance und Rüstzeitminimierungen. Die Methodik kann branchenübergreifend und in allen Bereichen eines Unternehmens wie Produktion, Büro usw. angewendet werden.

Viele Fachexperten, Wissenschaftler, Berater und auch Topführungskräfte glauben, dass die 5S-Methode schnell zu implementieren ist und man sich dann den vermeintlich wichtigeren, da anspruchsvolleren Themen und Methoden zuwenden kann. Doch diese Einschätzung ist zumeist ein Trugschluss, der in den USA und in Europa immer noch (zu häufig) anzutreffen ist. Auf der Basis von mehr als 20 Jahren Erfahrung des Autors in der Beratung, Begleitung und Umsetzung von Lean- und „Toyota-Themen“ in Unternehmen diverser Branchen und Größenordnungen, ergänzt um Vor-Ort-Besichtigungen von Unternehmen in Japan und China, lassen sich folgende Feststellungen treffen:

  • Wer die 5S-Methode im täglichen betrieblichen Handeln nicht beherrscht, d.h. konsequent, diszipliniert und nachhaltig betreibt, wird an vielen Themen des Lean Managements scheitern oder aber nicht die Erfolge erzielen, die möglich wären.
  • Wer glaubt, dass diese Methode kurzfristig und ohne großen Aufwand implementiert werden kann, hat scheinbar weder das notwendige Fachwissen noch einen großen fachlichen Erfahrungsschatz.
  • Wer die Meinung vertritt, dass die 5S-Methode keine elementare Führungsaufgabe auf allen Hierarchieebenen ist, da Führungskräfte allgemein wichtigere Themen zu verfolgen haben, sollte sich generell bzgl. des eigenen Führungsverständnisses in diesem Themenfeld hinterfragen.

Bevor nachfolgend auf die Bedeutung von 5S näher eingegangen wird, um die vorhergehenden Aussagen zu unterstützen, erfolgt zunächst ein Überblick über die Methode. Die Methode 5S hat vornehmlich zum Ziel, Übersicht und Ordnung in allen Arbeitsbereichen eines Unternehmens zu erhöhen.

5S steht für die japanischen Begriffe:

Seiri (Sortiere aus): 
Im ersten Schritt werden am Arbeitsplatz Arbeitsmittel, Informationen usw., die nicht regelmäßig benötigt werden oder doppelt vorhanden sind, aussortiert.

Seiton (Ordnung schaffen):
Als nächstes werden die am Arbeitsplatz verbliebenen Arbeitsmittel, Informationen usw. sinnvoll angeordnet, z.B. nach Häufigkeit der Benutzung.

Seiso (Säubere):
Anschließend wird der Arbeitsplatz oder der Server gereinigt bzw. „gesäubert“ und ein Rhythmus, in dem die Reinigung wiederholt wird, bestimmt.

Seiketsu (Sauberkeit bewahren):
Um den Zustand von Ordnung und Sauberkeit dauerhaft aufrechterhalten zu können, sollten zur Orientierung entsprechende Standards festgelegt werden.

Shitsuke (Selbstdisziplin üben):
Mit der Zeit schleichen sich gewöhnlich wieder alte Gewohnheiten ein, die dazu führen, dass Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz abnehmen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll regelmäßig die Schritte eins bis vier zu durchlaufen und ggf. auch die bestehenden Standards weiterzuentwickeln bzw. zu optimieren.

Im deutschen Sprachraum ist neben der Bezeichnung 5S auch 5A gebräuchlich. Die 5A bedeuten hierbei in der Regel:

  • Aussortieren,
  • Aufräumen,
  • Arbeitsplatz sauber halten,
  • Anordnung zur Regel machen und
  • Alle Schritte wiederholen.

Weitere Bezeichnungen sind in Deutschland oftmals auch „Ordnung und Sauberkeit“, „Rote-Karte-Aktion“ und/oder SOS (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit).

5W? – Frage fünfmal „Warum?“

Die Anwendung der Methodik 5W? (fünfmal „Warum?“: fünfmal hintereinander „Warum?“ zu fragen) ist eine relativ einfache und effiziente Methode für die Suche nach den tatsächlichen Ursachen von Problemen und Abweichungen. Sie gilt als Basis zur Erkennung von Potenzialen und der Erleichterung der täglichen Arbeit. Sie stellt allerdings oftmals die Unternehmenskultur und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf eine harte Probe (Siehe Abbildung).

Beispiel für einen 5W?-Prozess bis zur Wurzel des Problems

Zusammenfassung
Die größte Herausforderung bei den geschilderten Methoden besteht allerdings darin, dass das Zusammenspiel dieser Methoden auf die betriebsspezifischen Anforderungen ständig neu abzustimmen und zu hinterfragen ist. So unterliegt z.B. das Toyota-Produktionssystem, in dem bis heute die beschriebenen Methoden zur Anwendung kommen, seit mehr als 50 Jahren einem ständigen Lern- und Verbesserungsprozess. Auch nachdem 1960 die ersten Grundsätze, Elemente und Methoden des Produktionssystems in den Fabriken Toyotas eingeführt waren, suchte Toyota weiterhin nach Verbesserungspotenzialen, um die Produktivität zu steigern. Dies geschah und geschieht auch in den administrativen Bereichen. So wurden in den folgenden Jahren verschiedene weitere Elemente und Methoden entwickelt, die einander ergänzten und so das Räderwerk eines umfassenden aufeinander abgestimmten Produktionssystems entstehen ließen.