Methoden

Lean und kein Ende der Missverständnisse? – Was wir auch heute noch daraus lernen können (Teil 3/3)

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Aufbau eines Systems, nicht eines Methodenbaukastens

Die herausragende Leistung von Taiichi Ohno bei der „Generierung“ des Toyota Produktionssystems bestand darin, dass er schließlich die einzelnen bei Toyota eingesetzten Methoden und Konzepte zu einem Gesamtsystem zusammenfügte und somit ein Produktionssystem schuf, das bis heute weltweit als Toyota Produktionssystem (TPS) ein Vorbild für viele andere Produktionssysteme ist.

Das Beeindruckende an Ohnos Werk ist nicht nur der methodische Werkzeugkasten, den er entwickelt und zur Anwendung gebracht hat, sondern auch die unerlässliche Beharrlichkeit und das Durchhaltevermögen dabei. Ein Problem bei der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems, unabhängig davon ob in Europa oder in den USA, besteht zumeist darin, dass von außenstehenden Betrachtern die Grundsätze des Toyota-Produktionssystems oftmals nicht verstanden und die verwendeten Elemente und Methoden dieses Systems lediglich als „Insellösungen“ und nicht aufeinander abgestimmt implementiert werden.

Auch eine Vielzahl von Beratern hat sich als „Toyota-Experten“ positioniert und bietet einen gefüllten Werkzeugkasten mit Elementen und Methoden dieses Systems an. Die Grundgedanken und die Philosophie eines Systems werden jedoch ebenso wenig implementiert, wie eine Anpassung an die eigene Unternehmenskultur erfolgt (vgl. [3], [4]).

Ein weiterer Stolperstein bei der Implementierung eines Produktionssystems ist der Umgang mit einem zentralen Aspekt des Toyota-Produktionssystems: die Vermeidung von Verschwendung. Legt man die sog. 7 Verschwendungsarten zu Grunde und es werden die Prozesse in einem Unternehmen betrachtet, so wird man wie Ohno feststellen, dass immer wieder weitere Verschwendung durch neue Schnittstellen erzeugt wird und letztendlich Arbeitssysteme und Arbeitsprozesse nicht isoliert voneinander optimiert werden können. Auf diese Weise entsteht ein System im Unternehmen mit aufeinander abgestimmten Prozessen und Methoden.

Dieses Kernstück, d. h. das Ineinandergreifen der einzelnen Elemente, Methoden und Prozesse des Systems, wird u. a. durch die Schaffung von Sachzwängen realisiert, die zur Befolgung der benannten Grundsätze bei Toyota führen. So erzwingt z. B. die Just-in-Time-Produktion die weitgehend fehlerfreie Anlieferung der Bauteile und damit eine höhere Qualität. Die Unternehmensabläufe werden konsequent durch die Orientierung an den Bedürfnissen des externen und internen Kunden gesteuert. Dies erfordert zusätzlich zur Kooperation auch die Kommunikation mehrerer Instanzen oder Organisationseinheiten, was ein wesentliches Element des Systems ist und zum Abbau von Bürokratie sowie zur definierten Verteilung von Verantwortung auf die einzelnen Arbeitsbereiche und Abteilungen führt.

Missverständnis Implementierung: Ausdauer vs. Kampagnen

Das Toyota-Produktionssystem ist nicht einfach zu kopieren und nachzuahmen, obwohl sich eine Vielzahl von Autoren und Beratern des Themas bemächtigt hat, und dadurch Phantasie und Interpretation bei der Umsetzung des Systems weit greifen können. So existieren in der Literatur unterschiedliche Interpretationen und verschiedene Darstellungen des Toyota-Produktionssystems.

Dies suggeriert oftmals, dass diese hinlänglich vertrauten Methoden, Organisationskonzepte und Vokabeln quasi zum betrieblichen Allgemeinwissen gehören und damit auch schnell und widerstandslos implementiert werden können.

Dass die Implementierung dieser Elemente und Methoden jedoch nicht einfach sein würde, darauf wies die MIT-Studie auch hin. „Hersteller in der ganzen Welt versuchen nun, die schlanke Produktion zu übernehmen, aber sie stoßen auf erhebliche Schwierigkeiten. (. . .) Viele westliche Unternehmen kennen sich nun mit schlanker Produktion aus (. . .). Aber die Überlagerung von Methoden der schlanken Produktion auf bestehende Systeme . . . verursacht große Schmerzen und Erschütterungen. Solange keine existenzbedrohende Krise droht, scheinen nur begrenzte Fortschritte möglich zu sein“ ([9], S.17). Die bereits 1991 angekündigten Schwierigkeiten traten nachfolgend in den Unternehmen auch tatsächlich auf. Dabei lässt sich rückblickend festhalten, dass in den 90er-Jahren bei der Interpretation und der Umsetzung der hinter Lean Production stehenden Konzepte sowohl in den Unternehmen als auch durch Berater und Wissenschaftler manche Fehleinschätzung getroffen wurde (vgl. [7]). 

Ein besonderer Aspekt des Toyota-Produktionssystems ist es, die Sicht des Endkunden einzunehmen, wenn man Prozesse des Unternehmens betrachtet. Auf diese Weise wird man feststellen, dass nur ein Bruchteil der Prozesse, Arbeitssysteme, Handlungen und Zeitaufwände tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden schafft. „In einer typischen Fabrik könnten diese 5 % sein. In dem gesamten Wertstrom (vom Rohmaterial bis zum Endkunden) sind es gewöhnlich weniger als 1 %.“ ([5], S. 158).

Unternehmen, die sich auf den Weg in Richtung Toyota-Produktionssystem begeben, müssen allerdings sehen, dass dieser Weg mehr bedeutet, als einzelne Methoden und Konzepte mitunter kampagnenartig einzuführen, neu zu konfigurieren oder lediglich umzubenennen. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt“ ([2], S. 14).

Erst auf Basis von Analyseergebnissen kann eine unternehmensspezifische Lösung implementiert werden, die innerhalb der Organisation verstanden, nachvollzogen und gelebt werden kann. Da Analysephasen in der Regel umfangreich sind und in ihrem Verlauf oftmals zunächst keine greifbaren, schnell umsetzbaren Ergebnisse liefern, wird allzu oft auf diesen Schritt verzichtet oder dieser erheblich verkürzt und auf „vorkonfektionierte Lösungen von der Stange“ zurückgegriffen, wie sie häufig z. B. von Beratern angeboten werden (vgl. [1] und [8]).

Die Implementierung und Weiterentwicklung des Toyota Produktionssystems und die damit einhergehende Bewusstseinsveränderung in der Organisation dauerte Jahrzehnte und kostete Ohno viel Energie. „Eiji Toyoda und Ohno brauchten mehr als 20 Jahre unermüdlicher Arbeit, um dieses ganze Bündel von Ideen . . . zu verwirklichen“ ([9], S. 68).

Bereits im Jahr 1992, d. h. ein Jahr nach der Veröffentlichung von „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, wurde auch in Deutschland auf diesen Sachverhalt aufmerksam gemacht. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt. Neue Lean-Konzepte lassen sich nicht von heute auf morgen realisieren, sondern sind oft das Ergebnis jahrelanger Arbeit. Aber die Mühen lohnen sich, wie die bisherigen Erfolge zeigen.“ ([2], S. 14). Mahnende Worte dieser Art wurden bei der Umsetzung von Lean Production allerdings nur in den seltensten Fällen erhört.

Unterschätzt: Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Die in diesem Blog aufgeführten Probleme, Fehleinschätzungen und Missverständnisse führten nicht selten dazu, dass nach anfänglicher Euphorie zum Ende der 90er-Jahre eine deutliche Reduzierung der Aktivitäten auf dem Gebiet der Lean Production und der Implementierung von Produktionssystemen festzustellen war. Als Gründe für das vielfach zu beobachtende Scheitern wurden dann oftmals kulturelle Unterschiede zwischen Japan und Europa angeführt. So wurden unterschiedliche Strategien im Rahmen der Einführung eines Produktionssystems und z.B. spezifische Anpassungen an das als Ziel fungierende Toyota-Produktionssystem eingefordert, da dessen Übertragbarkeit außerhalb der japanischen bzw. einer japanisch geprägten Kultur angezweifelt wurde.

Bei diesen Erläuterungsversuchen wird allerdings auch häufig übersehen, dass Toyota mit seinen Transplants in Europa und in den USA ähnlich erfolgreich arbeitet, wie mit den Stammwerken in Japan. „Toyota hat das tschechische Werk Kolin nach seinem Produktionssystem errichtet. Es gilt als das effektivste in der Autoindustrie.“ (Financial Times Deutschland 2005). Auch in dem Toyota-Werk in Onnaing, Frankreich, das Anfang 2001 angelaufen ist und komplett neu auf der grünen Wiese errichtet wurde, wurde das Ziel verfolgt, weniger Platz, raschere Informations- und Fertigungsflüsse, kein Platz für Zwischenlager, strikte Anwendung des Just-in-time-Prinzips sowie das Grundprinzip „Build in Quality“ zu realisieren. Es wurde großer Wert darauf gelegt, die Toyota-Philosophie von Beginn an strikt durchzuhalten. Mit dem Werk hat Toyota auch in Europa einen Schritt vorwärts gemacht und die kleinsten Zwischenlager in einem Toyota-Werk überhaupt und sehr kurze Durchlaufzeiten realisiert (vgl. [6]).

Literatur

[1] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production: Erfahrungen und Erfolge in der M + E-Industrie. Schriftenreihe des IfaA. Bd. 29, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1994

[3] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie

– Stand und Ausblick. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2000

[4] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002

[5] Jones, D.: Schlanke Produktion. In: Die besten Managementtools 1: Strategie und Marketing. Campus Verlag 2005. S. 156-161

[6] Jürgens, U.: Aktueller Stand von Produktionssystemen – ein globaler Überblick. Beitrag zum 3. Fachkongress des REFA-Fachausschusses Fahrzeugbau „Produktion & Arbeitspolitik – Vorsprung im globalen Wettbewerb durch Prozessmodelle und Produktionssysteme“, 1.-2. Oktober 2002 in Dresden

[7] Neuhaus, R.: Evaluation und Benchmarking der Umsetzung von Produktionssystemen in Deutschland. Norderstedt: BOD-Verlag, 2010

[8] Rudolph, H.: Das „Toyota-Produktionssystem“ und die Konzeptlosigkeit der Lean Ansätze. io Management Zeitschrift, 65, Nr.1/2, 1996

[9] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Lean Management – Die Methodenauswahl und Geisteshaltung für den Start

Unterstützende Informationen zum Podcast #11 Organisationsentwicklung in einem KMU 1/2 – LEAN MANAGEMENT

Grundsätzlich sollte sich der Methodeneinsatz im Management an dem Reifegrad einer Organisation ausrichten und nicht nach aktuellen „Managementströmungen“. Oft wird mit teilweise sehr komplexen Methoden gearbeitet, ohne allerdings zu prüfen, ob die Methoden zum eigentlichen betrieblichen Problem passen, und ob die Methoden von den Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und beherrscht werden. Wird dies nicht beachtet, was eher die Regel ist, so führt der Methodeneinsatz dazu, dass sich Beschäftigte und Führungskräfte aus dem Veränderungsprozess verabschieden und eine mehr oder weniger neutrale Position beziehen. Dies ist insbesondere dann zu beobachten, wenn durch das Top-Management in zeitlich kurzen Abständen unterschiedliche Methoden in den Fokus genommen werden.

Kein Managementsystem, auch nicht Lean Management, sollte daher kampagnenartig über Methoden implementiert werden. Viel wichtiger ist die Erzeugung von Verständnis und Akzeptanz bei Beschäftigten und Führungskräften für den verfolgten Weg in Richtung einer Vision. Das Ziel sollte es sein, dass Verbesserungs- und Veränderungsprozesse nicht aus einem betrieblichen Zwang durchgeführt, sondern vielmehr aus Überzeugung umgesetzt werden. Auf diese Weise kann vermieden werden, dass einzusetzende Methoden letztendlich nicht gelebt werden, und somit kein nachhaltiger Veränderungsprozess herbeigeführt werden kann.

Zu den etablierten Methoden beim Start in Richtung Lean Management zählen in der Regel die Methoden 5A bzw. 5S (Ordnung und Sauberkeit), der Blick für die „7 Arten der Verschwendung“, 5W? und ein einfaches Prozessmanagement. Parallel hierzu sollte auch das Thema „Führung vor Ort“ angegangen werden, um eine Basis für gegebenenfalls komplexere Methoden zu legen. Dies ist insofern wichtig, da sich z.B. an 5A bzw. 5S die Entwicklung von Standards anschließt, die wiederum stabilisiert und weiterentwickelt werden sollten. Erst wenn diese Elemente in der Organisation fest verankert sind, macht es Sinn, über den Einsatz komplexerer Methoden nachzudenken. Bis dieser Reifegrad allerdings in den meisten Unternehmen erreicht ist, vergehen in der Regel Monate bis Jahre.

(Einfaches) Prozessmanagement
Prozessdenken steht immer vor Abteilungsdenken. Am Ende eines Prozesses ist immer ein interner/externer Kunde, dessen Wünsche mit Blick auf Kosten, Lieferzeit, Qualität, Geschwindigkeit usw. zu erfüllen sind.

Die 7 Arten der Verschwendung (7V)
Zu den Grundprinzipien bei Toyota zählt bis zum heutigen Tag die Vermeidung von Verschwendung in den Prozessen. Verschwendung muss kontinuierlich und nachhaltig aus den Arbeitsprozessen im Unternehmen entfernt werden. Der Weg hierzu führt über das Bewusstmachen des sorgfältigen Umganges mit Ressourcen, um den als „Verschwendung“ deklarierten Zeit-, Informations- und Materialaufwand zu erkennen und zu reduzieren. Taiichi Ohno, ehemaliger Produktionschef von Toyota, hat sieben Arten der Verschwendung definiert:

  1. Überproduktion – produziere, erstelle, schreibe, drucke usw. nur genau das, was auch vom Kunden benötigt wird.
  2. Bestände – reduziere Materialbestände in der Produktion und Verwaltung
  3. Transport – vermeide z.B. unnötigen Transport von Material und Informationen, Umschichtungen usw.
  4. Wartezeiten – vermeide Zeitverschwendung durch Warten, Laufen, Suchen usw.
  5. Arbeitsprozess – vermeide z.B. unnötige Stillstände, umständliche Arbeitspraktiken, Unterbrechungen einer angefangenen Tätigkeit usw.
  6. Bewegungen – vermeide unnötige Bewegungen im Arbeitsprozess
  7. Fehler/Reparaturen – vermeide die Erzeugung und Weiterverwendung von Produkten, Informationen usw. die nicht einwandfrei sind. Denke an den Aufwand für die Reparatur bzw. Nacharbeit und die Kosten von Ausschuss.

Die geschilderten Verschwendungsarten sind oftmals miteinander verknüpft, d.h. eine Verschwendungsart kann wiederum eine andere verursachen. So kann bspw. Überproduktion die Ursache von zu hohen Lagerbeständen sein und diese verursacht überflüssige Bewegungen (Transporte) mit überproduzierten Gütern.
Auch vermeintlich geringfügige Verschwendungen im Prozess können kumuliert große Auswirkungen auf das Betriebsergebnis haben. Ein Beispiel kann dies verdeutlichen: 30 unnötige Schritte, die 20-mal pro Tag gegangen werden und jeweils 15 Sekunden dauern, summieren sich auf 2 Arbeitstage pro Jahr. 

5S – Ordnung und Sauberkeit
Die Methodik 5S gilt als Basis vieler Methoden im Lean Management. Sie gilt im Allgemeinen als wenig anspruchsvoll und ist leicht zu erlernen und anzuwenden. Weltweit ist sie in der Regel die Einstiegsmethode beim Themen Lean Management.

Das Ziel der Methodik ist in der Regel die Schaffung von Übersicht und Ordnung an Arbeitsplätzen oder auf Servern, um z.B. Weggleiten und Rüstzeiten zu reduzieren und Suchzeiten zu vermeiden. Darüber hinaus dient sie der Steigerung des Verantwortungsbewusstseins und der Disziplin von Beschäftigten und Führungskräften, der Transparenz von betrieblichen Abläufen, der Arbeitssicherheit, der Qualitätssteigerung durch Fehlervermeidung und ist die Basis u.a. für vorbeugende Instandhaltung und Methoden wie z. B. Total Productive Maintenance und Rüstzeitminimierungen. Die Methodik kann branchenübergreifend und in allen Bereichen eines Unternehmens wie Produktion, Büro usw. angewendet werden.

Viele Fachexperten, Wissenschaftler, Berater und auch Topführungskräfte glauben, dass die 5S-Methode schnell zu implementieren ist und man sich dann den vermeintlich wichtigeren, da anspruchsvolleren Themen und Methoden zuwenden kann. Doch diese Einschätzung ist zumeist ein Trugschluss, der in den USA und in Europa immer noch (zu häufig) anzutreffen ist. Auf der Basis von mehr als 20 Jahren Erfahrung des Autors in der Beratung, Begleitung und Umsetzung von Lean- und „Toyota-Themen“ in Unternehmen diverser Branchen und Größenordnungen, ergänzt um Vor-Ort-Besichtigungen von Unternehmen in Japan und China, lassen sich folgende Feststellungen treffen:

  • Wer die 5S-Methode im täglichen betrieblichen Handeln nicht beherrscht, d.h. konsequent, diszipliniert und nachhaltig betreibt, wird an vielen Themen des Lean Managements scheitern oder aber nicht die Erfolge erzielen, die möglich wären.
  • Wer glaubt, dass diese Methode kurzfristig und ohne großen Aufwand implementiert werden kann, hat scheinbar weder das notwendige Fachwissen noch einen großen fachlichen Erfahrungsschatz.
  • Wer die Meinung vertritt, dass die 5S-Methode keine elementare Führungsaufgabe auf allen Hierarchieebenen ist, da Führungskräfte allgemein wichtigere Themen zu verfolgen haben, sollte sich generell bzgl. des eigenen Führungsverständnisses in diesem Themenfeld hinterfragen.

Bevor nachfolgend auf die Bedeutung von 5S näher eingegangen wird, um die vorhergehenden Aussagen zu unterstützen, erfolgt zunächst ein Überblick über die Methode. Die Methode 5S hat vornehmlich zum Ziel, Übersicht und Ordnung in allen Arbeitsbereichen eines Unternehmens zu erhöhen.

5S steht für die japanischen Begriffe:

Seiri (Sortiere aus): 
Im ersten Schritt werden am Arbeitsplatz Arbeitsmittel, Informationen usw., die nicht regelmäßig benötigt werden oder doppelt vorhanden sind, aussortiert.

Seiton (Ordnung schaffen):
Als nächstes werden die am Arbeitsplatz verbliebenen Arbeitsmittel, Informationen usw. sinnvoll angeordnet, z.B. nach Häufigkeit der Benutzung.

Seiso (Säubere):
Anschließend wird der Arbeitsplatz oder der Server gereinigt bzw. „gesäubert“ und ein Rhythmus, in dem die Reinigung wiederholt wird, bestimmt.

Seiketsu (Sauberkeit bewahren):
Um den Zustand von Ordnung und Sauberkeit dauerhaft aufrechterhalten zu können, sollten zur Orientierung entsprechende Standards festgelegt werden.

Shitsuke (Selbstdisziplin üben):
Mit der Zeit schleichen sich gewöhnlich wieder alte Gewohnheiten ein, die dazu führen, dass Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz abnehmen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll regelmäßig die Schritte eins bis vier zu durchlaufen und ggf. auch die bestehenden Standards weiterzuentwickeln bzw. zu optimieren.

Im deutschen Sprachraum ist neben der Bezeichnung 5S auch 5A gebräuchlich. Die 5A bedeuten hierbei in der Regel:

  • Aussortieren,
  • Aufräumen,
  • Arbeitsplatz sauber halten,
  • Anordnung zur Regel machen und
  • Alle Schritte wiederholen.

Weitere Bezeichnungen sind in Deutschland oftmals auch „Ordnung und Sauberkeit“, „Rote-Karte-Aktion“ und/oder SOS (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit).

5W? – Frage fünfmal „Warum?“

Die Anwendung der Methodik 5W? (fünfmal „Warum?“: fünfmal hintereinander „Warum?“ zu fragen) ist eine relativ einfache und effiziente Methode für die Suche nach den tatsächlichen Ursachen von Problemen und Abweichungen. Sie gilt als Basis zur Erkennung von Potenzialen und der Erleichterung der täglichen Arbeit. Sie stellt allerdings oftmals die Unternehmenskultur und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf eine harte Probe (Siehe Abbildung).

Beispiel für einen 5W?-Prozess bis zur Wurzel des Problems

Zusammenfassung
Die größte Herausforderung bei den geschilderten Methoden besteht allerdings darin, dass das Zusammenspiel dieser Methoden auf die betriebsspezifischen Anforderungen ständig neu abzustimmen und zu hinterfragen ist. So unterliegt z.B. das Toyota-Produktionssystem, in dem bis heute die beschriebenen Methoden zur Anwendung kommen, seit mehr als 50 Jahren einem ständigen Lern- und Verbesserungsprozess. Auch nachdem 1960 die ersten Grundsätze, Elemente und Methoden des Produktionssystems in den Fabriken Toyotas eingeführt waren, suchte Toyota weiterhin nach Verbesserungspotenzialen, um die Produktivität zu steigern. Dies geschah und geschieht auch in den administrativen Bereichen. So wurden in den folgenden Jahren verschiedene weitere Elemente und Methoden entwickelt, die einander ergänzten und so das Räderwerk eines umfassenden aufeinander abgestimmten Produktionssystems entstehen ließen.