Beitrag zum Podcast #53 – #55

Mich haben Ereignisse und Erkenntnisse in und mit diversen Unternehmen in den letzten Wochen sehr nachdenklich gemacht.

Hierzu haben zum einen die Gespräche im Rahmen des aktuellen Schwerpunkts des Podcast zum Thema „Verbesserungen“ geführt. Zum anderen ein Treffen des von mir organisierten Excellence Netzwerkes in dieser Woche, wo engagierte und verbesserungswillige Unternehmen sich vor Ort bei einem gastgebenden Unternehmen gegenseitig unterstützen, um strukturiert und professionell in diversen Themenfeldern besser zu werden. 

Ich hatte in letzter Zeit jedoch auch mit einigen Organisationen zu tun, wo die Verbesserungsaktivitäten eher unstrukturiert bis überhaupt nicht vorhanden waren. Wie kann das sein, wo doch wahrscheinlich allen klar ist, dass unser Wettbewerbsumfeld, Megatrends und Krisen uns auch zukünftig eher stärker fordern werden? Eine Struktur für Verbesserungen/Veränderungen und der dafür notwendigen Kultur lässt sich nicht von heute auf morgen realisieren. Warum wird anscheinend noch gewartet?

1. Es ist doch eher unstrittig, dass es aktuell nahezu für alle Organisationen, unabhängig von Größe und Branche, eine Vielzahl an Herausforderungen durch Krisen und die sog. Megatrends, wie z.B. Digitalisierung, Demografie, Globalisierung usw., gibt. Sicherlich in unterschiedlicher Ausprägung und Intensität.

2. Ebenso unstrittig ist, dass in den Organisationen nicht alles so bleiben kann wie es ist, wenn es besser werden soll bzw. muss. Wo auch immer Bestehendes, wie z.B. Technologien, Strukturen, Prozesse, Betriebsklima usw., hinterfragt, weiterentwickelt oder umfassend umgestaltet werden muss, stehen wir in den Organisationen vor einem notwendigen Veränderung- und Verbesserungsprozess. Dies bedingt sich zwangsläufig und wird auch nicht infrage gestellt.

3. Zudem besitzen viele Organisationen ein ISO-Zertifkat für Qualität, Umweltschutz usw. Sinngemäß fordern die Normen übergreifend eine Bestimmung und Auswahl von Chancen zur Verbesserung vorzunehmen und entsprechende notwendige Maßnahmen einzuleiten. Es gilt eine Verbesserung der Leistung und Wirksamkeit der Organisation und ihrer Managementsysteme zu erzielen. Als Beispiele werden u.a. Korrekturmaßnahmen, kontinuierliche Verbesserungen, umfassende Veränderungen, Innovationen und Reorganisationen genannt. Alles bekannt und zertifiziert.

Die drei benannten Aspekte sind Allgemeingut und werden wahrscheinlich überall so bestätigt.

Wenn dies so ist, warum wird dann der KAIZEN/KVP so stiefmütterlich behandelt und die entsprechenden notwendigen Strukturen sind oftmals eher durch Unprofessionalität gekennzeichnet? 

Professionelle Verbesserungsaktivitäten brauchen u.a.:

• Eine gelebte Vision, Mission, Strategie und Kultur
• Einen klar benannten und bekannten Zielzustand 
• Einen klar benannten und bekannten Ist-Zustand 
• Prozessorientierung
• Standards und stabile Prozesse
• Organisation/Struktur
• Dokumentation
• Schulung und Qualifikation auf allen Ebenen und in allen Bereichen
• Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen und in allen Bereichen
• Motivation und Anerkennung
• Verbesserungsbewertung und –umsetzung (Kaizen-Speed)

Einige dieser Themen werden auch im zweiten Teil des  Podcast mit Hans-Jürgen Classen besprochen. So z.B. welche Rahmenbedingungen und Führungsaufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und was adaptieren können. Es zeigt sich, dass auch in Japan nur mit „Wasser“ gekocht wird.

Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:

⁉️ Auswahl und Entwicklung von „geeigneten“ Führungskräften 
⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed
⁉️ Verbesserungsvorschläge vs. Verbesserungshinweisen