Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Zum Jahresabschluss 2021 gab es Grund zur Freude – Howmet Fastening Systems in Hildesheim hat die Auszeichnung „Recognised by EFQM mit 4 Sternen“ (R4E****) erreicht – Der Weg dorthin kann in unserem Podcast nachverfolgt werden

Die Freude basiert nicht einfach nur auf der erzielten Auszeichnung eines Unternehmens, welches ich schon sehr lange kenne und auf seinem Weg begleite, sondern vor allem auf der wiederholten Erkenntnis, dass Ausdauer und ein ganzheitliches Managementverständnis langfristig zu nachweisbaren, d.h. anhand von Kennzahlen belegbaren, Erfolgen führt.

Warum Ausdauer? 

Es herrscht in der Berater- und Management-Welt immer noch der häufig vorzufindende Irrglaube vor, dass „quick wins“ und/oder „quick fixes“, ohne anstrengende Stabilisierung des Erreichten, auch nachhaltige Erfolge erzielen. Insbesondere die Stabilisierung von Verbesserungen/Veränderungen, um danach weiter darauf aufbauen zu können, ist die Königsdisziplin der Führung auf allen Hierarchieebenen. Auch der Umgang mit diesbezüglichen Rückschlägen, äußeren Krisen, wie z.B. die Auswirkungen von Corona auf die Flugzeugindustrie, und der Erkenntnis, dass Menschen in der Organisation nicht umgehend alle Veränderungen, die zu Verbesserungen führen sollen, mit Beifall begleiten, erfordert eine entsprechende Ausdauer und klare Fokussierung auf die Ziele. Dies ist oftmals insbesondere im Top-Management vielen Personen anscheinend nicht bewusst.

Warum ganzheitliches Managementverständnis?

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist immer eine Mannschaftsleistung. Heutige kaum mehr zu ignorierende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Liefertermintreue, Durchlaufzeit und Flexibilität können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung des Unternehmens gelingen. Ein alleiniger und sehr beliebter Fokus lediglich auf die Produktion kann langfristig nicht zielführend sein, wenn die übrigen Abteilungen/Bereiche nicht einbezogen werden. Die gewünschte Mannschaftsleistung muss durch das Top-Management nicht nur gefordert, sondern insbesondere tagtäglich eingefordert und vorgelebt werden. Doch auch dies ist oftmals dem Top-Management und den weiteren Führungskräften zu anstrengend oder aber nicht bewusst. Stattdessen arbeitet man lieber methodisch und konzeptionell an einzelnen „Mannschaftsteilen“, ohne die Leistung der gesamten Mannschaft zu betrachten und die strategischen Ziele dabei im Fokus zu behalten. Zugegeben, die Ausrichtung von etablierten „Abteilungsfürsten und -gräfinnen“ an Kernprozessen und entsprechenden Zielen ist nicht einfach, zumeist sehr anstrengend und zu weilen eine Herausforderung für die gesamte Organisation.

Ordnungsrahmen EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist bei der ganzheitlichen Ausgestaltung und Ausrichtung eines Unternehmens ein hilfreiches Werkzeug und nützlicher Ordnungsrahmen, aber sicherlich kein Selbstläufer. Die Ausdauer, Disziplin und Konsequenz bei der Umsetzung muss die Geschäftsführung aufbringen. Das dieser Ansatz weltweit zu Erfolgen führt, kann anhand von diversen Berichten und Untersuchungen seit Jahrzehnten belegt werden (vgl. eigener Blog-Beitrag). Auch das sich kleine und große Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen dem Ansatz verpflichten, sollte Motivation für alle anderen Unternehmen sein, die noch nicht ganzheitlich ihre „Mannschaftsleistung“ vorantreiben.

Jens Harde, Geschäftsführer bei Howmet Fastening Systems in Hildesheim, schrieb hierzu bei LinkedIn:

„HFS Hildesheim Recognised by EFQM mit 4 Sternen! Super Job! Super Stolz auf das Team! Das EFQM Assessment fand am Donnerstag und Freitag letzter Woche statt, mitten im Jahresendspurt! Es gibt noch einiges zu verbessern und bei 4 Sternen soll es nicht bleiben, das Team will mehr! Das freut mich.“

Themen im Podcast

Dem Thema „Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis“ haben meine Partnerin Carina Schneppenheim und ich in diesem Jahr viel Raum im Rahmen unseres Podcast gewidmet. Der ganzheitliche TQM/EFQM-Gedanke treibt nicht nur uns seit vielen Jahren voran, sondern auch viele andere Personen in verschiedenen Organisationen und Ländern, die jeweils ihren eigenen individuellen Weg gegangen sind (vgl. Ergebnisband zum Ludwig Erhard Preis 2021). Der erzielte Erfolg und die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Wege dorthin sind jedoch ähnlich.

Mit Howmet haben wir uns hierzu in drei intensiven und umfangreichen Folgen im Podcast ausgetauscht. Der Weg in Richtung exzellenter Leistung (R4E****) kann über den Podcast nachvollzogen werden.

Zudem besteht die Möglichkeit Howmet Fastening Systems am 9.2.22 vor Ort näher kennenzulernen.

Ich wünsche allen Lesern/-innen und Hörern/-innen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für 2022.

Podcast mit Beteiligung von Howmet:

#1 Digitalisierung im Mittelstand 1/2

#2 Digitalisierung im Mittelstand 2/2

#18 Excellence im Unternehmen greifbar machen – Der Weg bei Howmet

Weitere Podcast-Folgen zum ganzheitlichen Management von Unternehmen:

#12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 – EFQM-Modell

#13 Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU 

#14 EFQM Modell – ILEP e.V. 1/2

#15 EFQM Modell – ILEP e.V. 2/2

#16 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 1/2

#17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 2/2

Ein erster spontaner Gedanke zur Thematik „Führungskraft als Coach“ basiert auf vielen Jahren Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen und einer Vielzahl an Gesprächen und Workshops mit Führungskräften des mittleren und oberen Managements:

Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen!?

In den letzten Jahren ist das Thema „Führung“ in vielen Unternehmen in den Fokus gerückt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zum einen fordern Management- und Zielsysteme die erfolgreiche Führung von Arbeitssystemen mit Blick auf Kosten, Zeit, Flexibilität, Qualität usw. Zum anderen zeigen weltweite Erhebungen, dass notwendige Veränderungs- und Verbesserungsprozesse, unabhängig von der Themen- und Zielstellung, in Organisationen oftmals bzw. zu oft scheitern. Als einer der Gründe werden an dieser Stelle vielfach Führungskräfte identifiziert, die hinsichtlich Vorbildfunktion, Information und Kommunikation, wertschätzenden Umgang mit Geführten, Empathie, Kultur- und Sinnvermittlung sowie „Vor-Ort-Präsenz“ noch Potenzial besitzen sollen.

Die Fach-, Berater- und sog. Vordenkerwelt reagiert darauf seit vielen Jahren mit immer neuen Führungsmodellen und -theorien. Über deren Erfolg und Nachhaltigkeit lässt sich sicherlich lange diskutieren und philosophieren.

Als der „neueste und letzte Schrei“, „der Stein der Weisen“ oder „das fehlende Glied auf dem Weg zum Erfolg“ gilt aktuell vermehrt eine Methodik, welche die vorhergehend benannten Herausforderungen für Führungskräfte und Unternehmen vermeintlich erfolgreich begegnen kann und die auf der Erkenntnis basiert, dass die Führungskraft als Coach agieren sollte. Hiermit ist nicht gemeint, dass Führungskräfte durch Externe gecoacht werden sollen! Nein, die Führungskraft soll Coach ihrer Mitarbeiter/-innen sein.

Es gibt grundsätzlich wesentliche Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching:

  • Ein Coaching findet immer freiwillig statt, d.h. ohne das der bzw. die Gecoachte dazu gezwungen wird.
  • Das Coaching ist mit einem klaren Zeitplan und einem konkreten Ziel verbunden.
  • Die Vertraulichkeit des Gesprächs muss gegeben und garantiert sein.
  • Es bestehen keine hierarchischen Abhängigkeiten in der Gesprächssituation.

Es muss noch zwingend hinzugefügt werden, dass sichergestellt werden sollte, dass eine Führungskraft auch freiwillig als interner Coach agieren möchte.

In der WirtschaftsWoche vom 19.3.21 (Nr. 12, S. 20) wurde die Situation für Führungskräfte, die Coach ihres Teams und nun ausgerichtet und trainiert werden sollen, wie folgt beschrieben: „Dann ploppt da plötzlich diese Outlook-Einladung auf – und mit ihr die Frage: Was um Himmels willen erwartet mich da? Und wie bitte schön mache ich das Beste daraus?“

Die Zielstellung ist klar und herausfordernd: „Selbst ihre Mitarbeiter zu coachen und sie während der Arbeit bei der Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Wem jetzt ernsthafte Zweifel an dieser Vorgehensweise und den Erfolgsaussichten kommen, dem sei gesagt, dass man nicht alleine ist: „Wenn der Chef sich zum Coach aufschwingt, ist der Bruch mit dem wichtigsten Prinzip der Zunft (Anmerkung: der Coaching-Zunft) programmiert: absolute Vertraulichkeit und Abwesenheit von hierarchischen Abhängigkeiten“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Doch es gibt noch mehr Aspekte, die an den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Konzepts „Führungskraft als Coach“ zweifeln lassen:

  • Es wird erneut eine „neue Sau durchs Dorf getrieben“, d.h. die Unternehmenswelt hat eine neue Managementmode entdeckt und unreflektiert als Erfolgstreiber ausgerufen. Evtl. ist dies sogar die x-te Modewelle in einem Unternehmen und die vorgehenden Kampagnen waren ebenfalls nicht nachhaltig und erfolgreich. Diesbezügliche Lerneffekte gibt es nicht oder werden ignoriert.
  • Die Geführten und Führungskräfte haben kein Interesse zu coachen bzw. sich überhaupt oder von der direkten Führungskraft coachen zu lassen.
  • Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen.
  • Die Führungskraft als Coach deckt mit dem gecoachten Team Herausforderungen für den Arbeitsalltag auf, aber kann diese selbst oder auch zusammen mit dem Team nicht lösen, da andere Führungskräfte dafür verantwortlich sind oder aber zumindest bei der Lösung unterstützen müssten. Diese Form der abteilungs- und hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit ist bisher allerdings evtl. noch nie geschehen, weil in „Silos“ und Hierarchien gedacht und gearbeitet wird.

„Natürlich seien derlei Konflikte auch den Personalentwicklern in Konzernen bewusst. Sie würden trotzdem Führung mit Coaching vermischen – und etwa das, was gestern noch ein Jahresgespräch war, heute schon als Coaching ausweisen. Den Konzernen spart das bares Geld.“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 22).

Es ist immer wieder erstaunlich, mit welchem mangelhaftem Verständnis für die Wirkweise von Arbeitssystemen in Unternehmen agiert und wie versucht wird, mit immer neuen Moden, Konzepten usw. zumeist offensichtliche Themen, Probleme und Potenziale z.T. zu ignorieren oder zu kaschieren.

Im Coaching, als eine Methodik bzw. ein Werkzeug, liegen sicherlich diverse und umfangreiche Möglichkeiten Potenziale zu identifizieren und zu heben. Auch können Führungskräfte sich des „Coaching-Werkzeugkastens“ bedienen und geeignete Methoden daraus anwenden. Aber dafür ist Augenmaß und ein bewusster Einsatz dieser Methoden notwendig. Ebenso auch die Erkenntnis, dass es hier Grenzen bei der Anwendung gibt. Die bewusste und wohldosierte Nutzung von Coaching-Methoden macht aus Führungskräften allerdings zwingend noch keine Coaches, die Coaching-Prozesse zielführend gestalten können (Ausnahmen hiervon mag es, wie immer, sicherlich geben). Für den Einsatz im Unternehmen sind daher externe Coaches vorzuziehen.

Unser dreiteiliger Podcast möchte die Thematik und die damit einhergehenden Notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiches Business-Coaching verdeutlichen und zu einer bewussten betrieblichen Anwendung der Methodik beitragen.