Krisen und diverse Megatrends halten aktuell, und wahrscheinlich auch zukünftig, Unternehmen in Atem. Die Beachtung und kritische Reflexion dieser Trends und Krisen sowie deren aktuelle und zukünftige Bedeutung für das eigene Unternehmen sollte zu den „Hausaufgaben“ des Top-Managements gehören. In vielen Unternehmen, aber eben nicht in allen Unternehmen, geschieht dies auch. Allerdings treffen diese Trends und damit verbundene Herausforderungen auf eine betriebliche Realität, die sich, sofern strategisch oder operativ notwendig, diesen stellen und operativ umsetzen muss.

Diese betriebliche Realität ist durch bestehende und etablierte Prozesse, unterschiedliche Geisteshaltungen, Managementsysteme, Technologien usw. gekennzeichnet. Sie bilden die Basis für notwendige Veränderungs- und Implementierungsprozesse und diese sind, da führt kein Weg dran vorbei, zu berücksichtigen. Um erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben, gilt es für das Top-Management notwendige Verbesserungen/Veränderungen zu identifizieren und deren Notwendigkeit anzunehmen und in den Alltag eines Unternehmens, bestehend aus Technik, Organisationsstrukturen, Personalressourcen usw., zu integrieren.

Die „analoge“ Basis

Im Rahmen unseres Podcast haben wir uns bereits ausführlich mit der „analogen“ Basis beschäftigt, d.h. mit den Prozessen, der Unternehmenskultur, der Führung, den Managementsystemen, möglichen Verbesserungsmethoden usw. (beispielhaft seien die Podcastfolgen #27, #18, #14, #13, #11 benannt). Die „analoge“ Basis muss bzgl. ihrer Stärken und Potenziale bekannt und am besten in einem „ordentlichen“, d.h. zielführend strukturierten Zustand sein. Ausführungen hierzu finden sich in den genannten Podcastfolgen und in vorhergehenden Blogeinträgen.

Der Change

Anstehende Veränderungsprozesse setzen logischerweise immer am Ist-Zustand an und versuchen ihn in einen (besseren) Soll-Zustand zu überführen. Wenn die Ausgangsbasis aber nicht hinreichend bekannt ist und beachtet wird, können Veränderungsprozesse nicht zielführend ihre Kraft entfalten. Das auch Veränderungsprozesse professionell gemanagt werden müssen, haben wir u.a. in den Podcastfolgen #38 und #39 behandelt.

Digitalisierung nachhaltig umsetzen – Eine Diskussion aus der Unternehmenspraxis

Zu den aktuellen Megatrends zählt u. a. die Digitalisierung, welche wir nach ca. 1,5 Jahren (#1+2 Digitalisierung im Mittelstand) erneut in den Fokus unserer Podcastfolgen gestellt haben.

Mit Blick auf die Unternehmenspraxis und den Megatrend „Digitalisierung“, welcher u.U. vielschichtige Veränderungen notwendig macht, haben wir uns in den Podcastfolgen #41+42 erstmalig mit zwei erfahrenen Fachexperten (Jürgen Dörich & Jens Harde) ausgetauscht. Aus dem Gespräch sind zwei Podcast-Folgen entstanden, welche die unternehmerischen Herausforderungen, sowie Chancen und Risiken der Digitalisierung aus einer Umsetzungssicht in den Mittelpunkt der Diskussion stellen. Dabei teilen beide Gesprächspartner ihre Erfahrungen und Lerneffekte in Bezug auf verantwortete bzw. begleitete Digital Change Projekte.
In den beiden Folgen werden zum einen die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für die Digitalisierung diskutiert und zum anderen steht die Umsetzung der Digitalisierungsthemen, u.a. in Form von Ansätzen, Bereichen und Beteiligten, im Mittelpunkt des Gesprächs. 

Hinweise zu den im Rahmen der Podcastfolgen erwähnten Themen:

Das angesprochene Digitalisierungsprojekt, d.h. inklusive Benchmarking, Netzwerktreffen usw., startet Anfang 2023. Detaillierte Informationen zum Projekt gibt es hier.

Das im Rahmen des Podcast erwähnte Thesenpapier enthält die folgenden arbeitspolitischen Thesen (Quellenangaben s.u.):

  • Ohne Produktionsarbeitsplätze in Deutschland gibt es keine Wohlstandsbasis.
  • Das Produktivitätsniveau in Deutschland ist zur Sicherung der Arbeitsplätze nicht ausreichend.
  • Nicht einzelne Arbeitsplätze konkurrieren, sondern Prozessketten und Netzwerke.
  • Der deutsche Weg der Arbeitsorganisation hat die Produktivitäts- und Qualitätsprobleme mit verursacht.
  • Der Rationalisierungsprozess ist organisatorisch nicht ausreichend verankert.
  • KVP und Leistungsstandards sind nicht ausreichend verkoppelt.
  • Es gibt in der Industrie zu wenige einfache Jobs. Die vorhandenen werden zu hoch bezahlt.
  • Konzentration auf die Wertschöpfung.
  • Systematische methodenbasierte Rationalisierung.
  • Geführte Gruppenarbeit.
  • Anforderungsgerechte Stellenbesetzung.
  • Personalentwicklung und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit.
  • Zeitorganisation.

Gryglewski, Stefan: Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland; Reformbedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft (2007), Heft 1.

Gryglewski, Stefan (2005): Sicherung von Produktionsarbeit in Deutschland. Reformbedarf der arbeitsorganisatorischen Leitbilder. Vortrag bei der Fachtagung „Arbeitsorganisation der Zukunft“ des Instituts für Arbeitswissenschaft (IAW), der RWTH Aachen und der Deutschen MTM-Vereinigung e.V. am 15. September 2005 in Aachen.

Gryglewski, Stefan (2007): Arbeitswissenschaftliche Leitlinien? Die Position der Arbeitgeber. Vortrag auf dem 53. Frühjahrskongress der Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e.V. (GfA) „Kompetenzentwicklung in realen und virtuellen Arbeitssystemen“, 28.2.-2.3.2007 in Magdeburg.

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Zum Jahresabschluss 2021 gab es Grund zur Freude – Howmet Fastening Systems in Hildesheim hat die Auszeichnung „Recognised by EFQM mit 4 Sternen“ (R4E****) erreicht – Der Weg dorthin kann in unserem Podcast nachverfolgt werden

Die Freude basiert nicht einfach nur auf der erzielten Auszeichnung eines Unternehmens, welches ich schon sehr lange kenne und auf seinem Weg begleite, sondern vor allem auf der wiederholten Erkenntnis, dass Ausdauer und ein ganzheitliches Managementverständnis langfristig zu nachweisbaren, d.h. anhand von Kennzahlen belegbaren, Erfolgen führt.

Warum Ausdauer? 

Es herrscht in der Berater- und Management-Welt immer noch der häufig vorzufindende Irrglaube vor, dass „quick wins“ und/oder „quick fixes“, ohne anstrengende Stabilisierung des Erreichten, auch nachhaltige Erfolge erzielen. Insbesondere die Stabilisierung von Verbesserungen/Veränderungen, um danach weiter darauf aufbauen zu können, ist die Königsdisziplin der Führung auf allen Hierarchieebenen. Auch der Umgang mit diesbezüglichen Rückschlägen, äußeren Krisen, wie z.B. die Auswirkungen von Corona auf die Flugzeugindustrie, und der Erkenntnis, dass Menschen in der Organisation nicht umgehend alle Veränderungen, die zu Verbesserungen führen sollen, mit Beifall begleiten, erfordert eine entsprechende Ausdauer und klare Fokussierung auf die Ziele. Dies ist oftmals insbesondere im Top-Management vielen Personen anscheinend nicht bewusst.

Warum ganzheitliches Managementverständnis?

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist immer eine Mannschaftsleistung. Heutige kaum mehr zu ignorierende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Liefertermintreue, Durchlaufzeit und Flexibilität können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung des Unternehmens gelingen. Ein alleiniger und sehr beliebter Fokus lediglich auf die Produktion kann langfristig nicht zielführend sein, wenn die übrigen Abteilungen/Bereiche nicht einbezogen werden. Die gewünschte Mannschaftsleistung muss durch das Top-Management nicht nur gefordert, sondern insbesondere tagtäglich eingefordert und vorgelebt werden. Doch auch dies ist oftmals dem Top-Management und den weiteren Führungskräften zu anstrengend oder aber nicht bewusst. Stattdessen arbeitet man lieber methodisch und konzeptionell an einzelnen „Mannschaftsteilen“, ohne die Leistung der gesamten Mannschaft zu betrachten und die strategischen Ziele dabei im Fokus zu behalten. Zugegeben, die Ausrichtung von etablierten „Abteilungsfürsten und -gräfinnen“ an Kernprozessen und entsprechenden Zielen ist nicht einfach, zumeist sehr anstrengend und zu weilen eine Herausforderung für die gesamte Organisation.

Ordnungsrahmen EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist bei der ganzheitlichen Ausgestaltung und Ausrichtung eines Unternehmens ein hilfreiches Werkzeug und nützlicher Ordnungsrahmen, aber sicherlich kein Selbstläufer. Die Ausdauer, Disziplin und Konsequenz bei der Umsetzung muss die Geschäftsführung aufbringen. Das dieser Ansatz weltweit zu Erfolgen führt, kann anhand von diversen Berichten und Untersuchungen seit Jahrzehnten belegt werden (vgl. eigener Blog-Beitrag). Auch das sich kleine und große Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen dem Ansatz verpflichten, sollte Motivation für alle anderen Unternehmen sein, die noch nicht ganzheitlich ihre „Mannschaftsleistung“ vorantreiben.

Jens Harde, Geschäftsführer bei Howmet Fastening Systems in Hildesheim, schrieb hierzu bei LinkedIn:

„HFS Hildesheim Recognised by EFQM mit 4 Sternen! Super Job! Super Stolz auf das Team! Das EFQM Assessment fand am Donnerstag und Freitag letzter Woche statt, mitten im Jahresendspurt! Es gibt noch einiges zu verbessern und bei 4 Sternen soll es nicht bleiben, das Team will mehr! Das freut mich.“

Themen im Podcast

Dem Thema „Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis“ haben meine Partnerin Carina Schneppenheim und ich in diesem Jahr viel Raum im Rahmen unseres Podcast gewidmet. Der ganzheitliche TQM/EFQM-Gedanke treibt nicht nur uns seit vielen Jahren voran, sondern auch viele andere Personen in verschiedenen Organisationen und Ländern, die jeweils ihren eigenen individuellen Weg gegangen sind (vgl. Ergebnisband zum Ludwig Erhard Preis 2021). Der erzielte Erfolg und die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Wege dorthin sind jedoch ähnlich.

Mit Howmet haben wir uns hierzu in drei intensiven und umfangreichen Folgen im Podcast ausgetauscht. Der Weg in Richtung exzellenter Leistung (R4E****) kann über den Podcast nachvollzogen werden.

Zudem besteht die Möglichkeit Howmet Fastening Systems am 9.2.22 vor Ort näher kennenzulernen.

Ich wünsche allen Lesern/-innen und Hörern/-innen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für 2022.

Podcast mit Beteiligung von Howmet:

#1 Digitalisierung im Mittelstand 1/2

#2 Digitalisierung im Mittelstand 2/2

#18 Excellence im Unternehmen greifbar machen – Der Weg bei Howmet

Weitere Podcast-Folgen zum ganzheitlichen Management von Unternehmen:

#12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 – EFQM-Modell

#13 Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU 

#14 EFQM Modell – ILEP e.V. 1/2

#15 EFQM Modell – ILEP e.V. 2/2

#16 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 1/2

#17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 2/2