Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Mit ihrer berühmten Studie „Die zweite Revolution in der Autoindustrie“ und dem Namen Lean Production lieferte das Massachussetts Institute of Technology (MIT) den Beleg für die erhebliche Überlegenheit der Japaner hinsichtlich Produktivität, Flexibilität, Schnelligkeit und Qualität [4]. Dies führt seitdem immer noch zu diversen Missverständnissen und dadurch letztendlich zu missglückten Reorganisationen in den Unternehmen weltweit. Einige dieser Missverständnisse und ihre Hintergründe werden in den nachfolgenden Beiträgen dargestellt, die auch in der heutigen Zeit, d.h. mit Blick auf aktuelle Wellen und Moden der Managementwelt, nachdenklich stimmen sollten.

Auslöser der Lean-Welle

Der Begriff „Lean Production“ oder deutsch „Schlanke Produktion“ wurde im Team von James Womack, Daniel Jones und Daniel Ross im International Motor Vehicle Programm (IMVP) geprägt. Auf Basis empirischer Studien, d.h. es wurde weltweit die Produktion und unternehmensinterne Organisation der Automobilproduzenten verglichen, stellten die Verfasser in ihrem Buch damals die These auf, dass die „Welt der Industrie“ einen revolutionären Wandel erlebt, der ähnlich bahnbrechend sei wie die Ablösung der manuellen Arbeit durch die Fließproduktion bzw. Massenproduktion.

Die untersuchten japanischen Unternehmen verfolgten nämlich kein „gepuffertes“ System – d.h. ein System, mit dem vor allem westliche Hersteller sich mit einer umfangreichen Lagerhaltung, auch zwischen einzelnen Arbeitsbereichen, gegen Produktionsausfälle, mit überzähligen Arbeitskräften gegen Personalengpässe und mit großzügigen Nacharbeitszonen gegen schlechte Produktqualität abzusichern versuchten.

Die Autoren stellten eine deutliche Überlegenheit der japanischen Methoden und Organisationsstrukturen fest und prägten dafür den Begriff „Lean Production“, der vor allem die bei Toyota zur Perfektion entwickelte Form der Produktion beschrieb. Um dies zu verdeutlichen, formulierten Womack, Jones und Roos zwei Sätze, die in der damaligen Zeit in der Management- und Wirtschaftsliteratur sehr häufig zitiert wurden und weltweit die Herzen des Managements höherschlagen ließen:

„Lean Production ist „schlank“, weil sie von allem weniger einsetzt als die Massenfertigung – die Hälfte des Personals in der Fabrik, die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte der Zeit für die Entwicklung eines neuen Produktes. Sie erfordert auch weit weniger als die Hälfte des notwendigen Lagerbestands, führt zu viel weniger Fehlern und produziert eine größere und noch wachsende Vielfalt von Produkten.“ ([4], S.19).

Womack, Jones und Roos arbeiteten viele verschiedene Aspekte heraus, die aus ihrer Sicht den Unterschied zwischen Produktivität, Qualität und Montagezeiten zwischen japanischen und westlichen Automobilunternehmen ausmachen. So verweisen die MIT-Forscher auf wesentlich höhere Produktivität, schnellere Durchlaufzeiten, weniger Montagefehler und eine beeindruckende Anzahl an Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter. Hiermit wurde Anfang der 90er-Jahre die „Lean-Welle“ ausgelöst.

„Nach fast schon einem Jahrzehnt der Pseudo-Analysen, Spekulationen, Vermutungen, Thesen, Antithesen und Halbwahrheiten über die Ursachen, Triebfedern und Hintergründe der japanischen Erfolge – die meist motiviert waren durch das krampfhafte Bemühen um Rechtfertigung eigenen Versagens an der Markt- und Kundenfront – wirkte diese erste plausible und ganzheitliche Darstellung von Leistungsparametern fast wie eine erlösende Offenbarung. Schnell wurde die Studie zur Pflichtlektüre einer ganzen Branche. Endlich hielt man den Schlüssel für eigene erfolgverheißende Zukunftsstrategien in der Hand . . .“ ([3], S. 11).

Von dieser „Euphoriewelle“ getragen, wurden Methoden und Elemente aus dem Toyota-Produktionssystem von vielen Wissenschaftlern, Beratungs- und Industrieunternehmen aufgegriffen und weltweit in den Unternehmen eingeführt. Darüber hinaus war die Studie Auslöser einer Flut von nachfolgenden Veröffentlichungen anderer Autoren, die mit ihren Aussagen die Euphorie weiter vorantrieben.

„Lean Production steht für Steigerung der Produktivität, Flexibilität und Qualität und wird damit zu einem Schlüssel für die Zukunftschancen unserer Industrie angesichts der fernöstlichen Herausforderung“ ([2], S. 3).

Auf diese Weise entstand in den westlichen Industrieländern hinsichtlich des Begriffs „Lean Production“ eine große Euphorie, die in Deutschland eine der größten Reorganisationswellen der Nachkriegszeit auslöste (vgl. [1]).

„In der breiten Öffentlichkeit erregte der Begriff der „schlanken Produktion“ Aufsehen, als er bei der Wahl der Gesellschaft für deutsche Sprache zum „Unwort“ des Jahres 1993 auf einem der vorderen Plätze landete“ ([3], S. 1).

In unserem Podcast und diesem dreiteiligen Blog-Beitrag werden einige der wesentlichen Missverständnisse vorgestellt.

Literatur

[1] Eberhardt, S.: Abschied vom Taylorismus. Mitarbeiterführung in schlanken Unternehmungen. Leonberg: Rosenberger Fachverlag, 1995

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[3] Stotko, C.: Geleitwort zur deutschen Ausgabe: Die Bedeutung des Werkes von Taiichi Ohno für die heutige Industrie. In: Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 1993

[4] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Zum Jahresabschluss 2021 gab es Grund zur Freude – Howmet Fastening Systems in Hildesheim hat die Auszeichnung „Recognised by EFQM mit 4 Sternen“ (R4E****) erreicht – Der Weg dorthin kann in unserem Podcast nachverfolgt werden

Die Freude basiert nicht einfach nur auf der erzielten Auszeichnung eines Unternehmens, welches ich schon sehr lange kenne und auf seinem Weg begleite, sondern vor allem auf der wiederholten Erkenntnis, dass Ausdauer und ein ganzheitliches Managementverständnis langfristig zu nachweisbaren, d.h. anhand von Kennzahlen belegbaren, Erfolgen führt.

Warum Ausdauer? 

Es herrscht in der Berater- und Management-Welt immer noch der häufig vorzufindende Irrglaube vor, dass „quick wins“ und/oder „quick fixes“, ohne anstrengende Stabilisierung des Erreichten, auch nachhaltige Erfolge erzielen. Insbesondere die Stabilisierung von Verbesserungen/Veränderungen, um danach weiter darauf aufbauen zu können, ist die Königsdisziplin der Führung auf allen Hierarchieebenen. Auch der Umgang mit diesbezüglichen Rückschlägen, äußeren Krisen, wie z.B. die Auswirkungen von Corona auf die Flugzeugindustrie, und der Erkenntnis, dass Menschen in der Organisation nicht umgehend alle Veränderungen, die zu Verbesserungen führen sollen, mit Beifall begleiten, erfordert eine entsprechende Ausdauer und klare Fokussierung auf die Ziele. Dies ist oftmals insbesondere im Top-Management vielen Personen anscheinend nicht bewusst.

Warum ganzheitliches Managementverständnis?

Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens ist immer eine Mannschaftsleistung. Heutige kaum mehr zu ignorierende Erwartungen der Kunden hinsichtlich Liefertermintreue, Durchlaufzeit und Flexibilität können nur durch eine ganzheitliche Betrachtung und Optimierung des Unternehmens gelingen. Ein alleiniger und sehr beliebter Fokus lediglich auf die Produktion kann langfristig nicht zielführend sein, wenn die übrigen Abteilungen/Bereiche nicht einbezogen werden. Die gewünschte Mannschaftsleistung muss durch das Top-Management nicht nur gefordert, sondern insbesondere tagtäglich eingefordert und vorgelebt werden. Doch auch dies ist oftmals dem Top-Management und den weiteren Führungskräften zu anstrengend oder aber nicht bewusst. Stattdessen arbeitet man lieber methodisch und konzeptionell an einzelnen „Mannschaftsteilen“, ohne die Leistung der gesamten Mannschaft zu betrachten und die strategischen Ziele dabei im Fokus zu behalten. Zugegeben, die Ausrichtung von etablierten „Abteilungsfürsten und -gräfinnen“ an Kernprozessen und entsprechenden Zielen ist nicht einfach, zumeist sehr anstrengend und zu weilen eine Herausforderung für die gesamte Organisation.

Ordnungsrahmen EFQM-Modell

Das EFQM-Modell ist bei der ganzheitlichen Ausgestaltung und Ausrichtung eines Unternehmens ein hilfreiches Werkzeug und nützlicher Ordnungsrahmen, aber sicherlich kein Selbstläufer. Die Ausdauer, Disziplin und Konsequenz bei der Umsetzung muss die Geschäftsführung aufbringen. Das dieser Ansatz weltweit zu Erfolgen führt, kann anhand von diversen Berichten und Untersuchungen seit Jahrzehnten belegt werden (vgl. eigener Blog-Beitrag). Auch das sich kleine und große Organisationen aus unterschiedlichsten Branchen dem Ansatz verpflichten, sollte Motivation für alle anderen Unternehmen sein, die noch nicht ganzheitlich ihre „Mannschaftsleistung“ vorantreiben.

Jens Harde, Geschäftsführer bei Howmet Fastening Systems in Hildesheim, schrieb hierzu bei LinkedIn:

„HFS Hildesheim Recognised by EFQM mit 4 Sternen! Super Job! Super Stolz auf das Team! Das EFQM Assessment fand am Donnerstag und Freitag letzter Woche statt, mitten im Jahresendspurt! Es gibt noch einiges zu verbessern und bei 4 Sternen soll es nicht bleiben, das Team will mehr! Das freut mich.“

Themen im Podcast

Dem Thema „Erfolg von Ausdauer und ganzheitlichem Managementverständnis“ haben meine Partnerin Carina Schneppenheim und ich in diesem Jahr viel Raum im Rahmen unseres Podcast gewidmet. Der ganzheitliche TQM/EFQM-Gedanke treibt nicht nur uns seit vielen Jahren voran, sondern auch viele andere Personen in verschiedenen Organisationen und Ländern, die jeweils ihren eigenen individuellen Weg gegangen sind (vgl. Ergebnisband zum Ludwig Erhard Preis 2021). Der erzielte Erfolg und die gewonnenen Erkenntnisse auf dem Wege dorthin sind jedoch ähnlich.

Mit Howmet haben wir uns hierzu in drei intensiven und umfangreichen Folgen im Podcast ausgetauscht. Der Weg in Richtung exzellenter Leistung (R4E****) kann über den Podcast nachvollzogen werden.

Zudem besteht die Möglichkeit Howmet Fastening Systems am 9.2.22 vor Ort näher kennenzulernen.

Ich wünsche allen Lesern/-innen und Hörern/-innen ein frohes Weihnachtsfest und alles Gute für 2022.

Podcast mit Beteiligung von Howmet:

#1 Digitalisierung im Mittelstand 1/2

#2 Digitalisierung im Mittelstand 2/2

#18 Excellence im Unternehmen greifbar machen – Der Weg bei Howmet

Weitere Podcast-Folgen zum ganzheitlichen Management von Unternehmen:

#12 Organisationsentwicklung in einem KMU 2/2 – EFQM-Modell

#13 Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU 

#14 EFQM Modell – ILEP e.V. 1/2

#15 EFQM Modell – ILEP e.V. 2/2

#16 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 1/2

#17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan 2/2


Unterstützende Informationen zum Podcast #13 | Einführung TQM & EFQM am Beispiel eines KMU

Viele Unternehmen müssen sich mehr denn je dem Wandel ihres Umfeldes mittels einer zunehmenden Zahl an Anpassungs- und Reorganisationsmaßnahmen stellen. Um den entsprechenden Herausforderungen begegnen zu können, verfolgen Unternehmen je nach Größe und Branche unterschiedliche Strategien und Wege. Die Auswahl an möglichen Instrumenten und Methoden ist groß und oftmals kaum überschaubar. Die verschiedenen Instrumente und Methoden wirken z. T. auf das gesamte Unternehmen, auf einzelne Abteilungen und/oder auf einzelne Prozesse.

Um jedoch erfolgreich sein zu können, benötigen Organisationen, unabhängig von ihrer Branche, Größe, Struktur und/oder ihrem Reifegrad, grundsätzlich ein geeignetes Managementsystem. Die Anwendung eines Managementmodells als Ordnungsrahmen und „Leitlinie“ kann in dieser Situation hilfreich sein, um in Organisationen einen abgestimmten Methoden- und Konzepteinsatz zu ermöglichen. Das Excellence-Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) bietet als TQM-Ansatz hier eine offene sowie praxisorientierte und praxisbewährte Grundstruktur.

Was bedeutet TQM?

Wird das Verständnis von Qualität auf ein ganzes Unternehmen mit allen darin befindlichen Aktivitäten, wie z.B. Prozessen, Abteilungen, Mitarbeitern, Strategie usw., bezogen, so wird in der Regel von einem Total Quality Management (TQM) gesprochen. Im Mittelpunkt steht dann nicht nur der Anspruch, die Kunden zufriedenzustellen, sondern für sämtliche relevante Anspruchs- bzw. Interessengruppen der Organisation einen Nutzen zu generieren, um den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen.

Durch die Verfolgung einer TQM-Philosophie wird die Betrachtung der Prozessqualität in den Vordergrund gerückt. Als Konsequenz daraus ergibt sich, dass die gleichzeitige Betrachtung und Einbeziehung der Komponenten Qualität, Zeit und Kosten unabdingbar für funktionierende Prozesse ist.

Nachweislich erfolgreich

Es gibt weltweit eine Fülle von Studien über die Beziehung zwischen Total Quality Management und der Leistung von Unternehmen. Nicht nur in Europa ist das von der EFQM entwickelte Modell zur Umsetzung des TQM-Gedankens und zur Verbesserung der Leistung von Organisationen inzwischen Standard.

So hat z.B. eine durchgeführte Analyse auf Basis der Fraunhofer ISI-Erhebung zur Modernisierung der Produktion bei mehr als 1.600 Betrieben des deutschen verarbeitenden Gewerbes ergeben, dass Betriebe, die das EFQM-Modell nutzen, in der Qualität ihrer Produkte, in der Termintreue sowie in der Innovationsleistung besser abschneiden als andere Betriebe.

An der Wirtschaftsuniversität Wien wurde eine umfangreiche Studie zum Thema Unternehmensqualität und zu Erfolgsfaktoren des EFQM-Modells durchgeführt. Ziel war es, Variablen und Gestaltungshebel im Feld des strategischen Managements zu finden, die den Unternehmenserfolg möglichst direkt beeinflussen. Die generierten Ergebnisse basieren auf Daten von über 20.000 Unternehmen. Aus der Vielzahl an Daten wurden 25 hochgradig erfolgsrelevante Variablen für den Unternehmenserfolg abgeleitet. Es zeigte sich, dass die Erfolgswirksamkeit der Inhalte des EFQM-Modells als wissenschaftlich erwiesen angesehen werden können. Die nachfolgend und auszugsweise dargestellten Nutzenaspekte sind für Unternehmen zur Steigerung der Unternehmensqualität demnach gegeben:

  • Es gibt eine nachweislich überdurchschnittliche Verbesserung wirtschaftlicher und finanzieller Leistungen und Werte (steigende Aktienkurse, Umsätze, Investitionen, Mitarbeiterzahlen und sinkende Kosten) des Unternehmens.
  • Ein stärkeres Wachstum durch die Verbesserung von Effizienz und Effektivität (Profitabilität im Sinne der Zielsetzung) im Unternehmen ist sehr wahrscheinlich.
  • Die Auseinandersetzung mit Interessengruppen findet nachweislich statt. Dies äußert sich unter anderem in einer Steigerung der emotionalen Kundenbindung, insbesondere der Weiterempfehlungsbereitschaft, und einer höheren Attraktivität für Mitarbeiter/-innen, Kunden und Partner.
  • Unternehmen mit hoher Unternehmensqualität sind als Arbeitgeber attraktiver und erhalten eine höhere Leistungswilligkeit, Motivation und Leistungsstärke der Menschen (Selbstständigkeit, Einbindung, Beteiligung, Engagement).

Für welche Unternehmen ist die Anwendung geeignet?

Das EFQM-Modell und seine Anwendung ist nicht auf bestimmte Unternehmensgrößen oder Branchen festgelegt, sondern für alle Organisationen, unabhängig von der Branche und Größe, anwendbar. Es liefert grundsätzliche Bewertungsmaßstäbe, um aus eigener Kraft, d.h. mittels Selbstbewertungen, den Weg in Richtung einer hohen Qualität auf allen Ebenen und in allen Bereichen eines Unternehmens aufzuzeigen. Seine unverbindliche Rahmenstruktur berücksichtigt die vielen Vorgehensweisen, mit denen Nachhaltigkeit in allen relevanten Leistungsaspekten erzielt werden kann.

Das EFQM-Modell kann Organisationen Schritt für Schritt begleiten und ihnen eine überragende Stellung im Wettbewerb ermöglichen. Das Modell ist als Unterstützungswerkzeug bzw. als ein Managementsystem zu verstehen, mit dem der augenblickliche Reifegrad und Verbesserungspotenziale aufgezeigt werden können. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass das Modell als ein dynamisches und flexibles Modell konzipiert wurde, dessen Anwendung und Nutzung nicht mit Lizenzgebühren oder Zertifizierungen verbunden ist, bei denen entsprechende Kosten entstehen.

Unterstützende Informationen zum Podcast #11 Organisationsentwicklung in einem KMU 1/2 – LEAN MANAGEMENT

Grundsätzlich sollte sich der Methodeneinsatz im Management an dem Reifegrad einer Organisation ausrichten und nicht nach aktuellen „Managementströmungen“. Oft wird mit teilweise sehr komplexen Methoden gearbeitet, ohne allerdings zu prüfen, ob die Methoden zum eigentlichen betrieblichen Problem passen, und ob die Methoden von den Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und beherrscht werden. Wird dies nicht beachtet, was eher die Regel ist, so führt der Methodeneinsatz dazu, dass sich Beschäftigte und Führungskräfte aus dem Veränderungsprozess verabschieden und eine mehr oder weniger neutrale Position beziehen. Dies ist insbesondere dann zu beobachten, wenn durch das Top-Management in zeitlich kurzen Abständen unterschiedliche Methoden in den Fokus genommen werden.

Kein Managementsystem, auch nicht Lean Management, sollte daher kampagnenartig über Methoden implementiert werden. Viel wichtiger ist die Erzeugung von Verständnis und Akzeptanz bei Beschäftigten und Führungskräften für den verfolgten Weg in Richtung einer Vision. Das Ziel sollte es sein, dass Verbesserungs- und Veränderungsprozesse nicht aus einem betrieblichen Zwang durchgeführt, sondern vielmehr aus Überzeugung umgesetzt werden. Auf diese Weise kann vermieden werden, dass einzusetzende Methoden letztendlich nicht gelebt werden, und somit kein nachhaltiger Veränderungsprozess herbeigeführt werden kann.

Zu den etablierten Methoden beim Start in Richtung Lean Management zählen in der Regel die Methoden 5A bzw. 5S (Ordnung und Sauberkeit), der Blick für die „7 Arten der Verschwendung“, 5W? und ein einfaches Prozessmanagement. Parallel hierzu sollte auch das Thema „Führung vor Ort“ angegangen werden, um eine Basis für gegebenenfalls komplexere Methoden zu legen. Dies ist insofern wichtig, da sich z.B. an 5A bzw. 5S die Entwicklung von Standards anschließt, die wiederum stabilisiert und weiterentwickelt werden sollten. Erst wenn diese Elemente in der Organisation fest verankert sind, macht es Sinn, über den Einsatz komplexerer Methoden nachzudenken. Bis dieser Reifegrad allerdings in den meisten Unternehmen erreicht ist, vergehen in der Regel Monate bis Jahre.

(Einfaches) Prozessmanagement
Prozessdenken steht immer vor Abteilungsdenken. Am Ende eines Prozesses ist immer ein interner/externer Kunde, dessen Wünsche mit Blick auf Kosten, Lieferzeit, Qualität, Geschwindigkeit usw. zu erfüllen sind.

Die 7 Arten der Verschwendung (7V)
Zu den Grundprinzipien bei Toyota zählt bis zum heutigen Tag die Vermeidung von Verschwendung in den Prozessen. Verschwendung muss kontinuierlich und nachhaltig aus den Arbeitsprozessen im Unternehmen entfernt werden. Der Weg hierzu führt über das Bewusstmachen des sorgfältigen Umganges mit Ressourcen, um den als „Verschwendung“ deklarierten Zeit-, Informations- und Materialaufwand zu erkennen und zu reduzieren. Taiichi Ohno, ehemaliger Produktionschef von Toyota, hat sieben Arten der Verschwendung definiert:

  1. Überproduktion – produziere, erstelle, schreibe, drucke usw. nur genau das, was auch vom Kunden benötigt wird.
  2. Bestände – reduziere Materialbestände in der Produktion und Verwaltung
  3. Transport – vermeide z.B. unnötigen Transport von Material und Informationen, Umschichtungen usw.
  4. Wartezeiten – vermeide Zeitverschwendung durch Warten, Laufen, Suchen usw.
  5. Arbeitsprozess – vermeide z.B. unnötige Stillstände, umständliche Arbeitspraktiken, Unterbrechungen einer angefangenen Tätigkeit usw.
  6. Bewegungen – vermeide unnötige Bewegungen im Arbeitsprozess
  7. Fehler/Reparaturen – vermeide die Erzeugung und Weiterverwendung von Produkten, Informationen usw. die nicht einwandfrei sind. Denke an den Aufwand für die Reparatur bzw. Nacharbeit und die Kosten von Ausschuss.

Die geschilderten Verschwendungsarten sind oftmals miteinander verknüpft, d.h. eine Verschwendungsart kann wiederum eine andere verursachen. So kann bspw. Überproduktion die Ursache von zu hohen Lagerbeständen sein und diese verursacht überflüssige Bewegungen (Transporte) mit überproduzierten Gütern.
Auch vermeintlich geringfügige Verschwendungen im Prozess können kumuliert große Auswirkungen auf das Betriebsergebnis haben. Ein Beispiel kann dies verdeutlichen: 30 unnötige Schritte, die 20-mal pro Tag gegangen werden und jeweils 15 Sekunden dauern, summieren sich auf 2 Arbeitstage pro Jahr. 

5S – Ordnung und Sauberkeit
Die Methodik 5S gilt als Basis vieler Methoden im Lean Management. Sie gilt im Allgemeinen als wenig anspruchsvoll und ist leicht zu erlernen und anzuwenden. Weltweit ist sie in der Regel die Einstiegsmethode beim Themen Lean Management.

Das Ziel der Methodik ist in der Regel die Schaffung von Übersicht und Ordnung an Arbeitsplätzen oder auf Servern, um z.B. Weggleiten und Rüstzeiten zu reduzieren und Suchzeiten zu vermeiden. Darüber hinaus dient sie der Steigerung des Verantwortungsbewusstseins und der Disziplin von Beschäftigten und Führungskräften, der Transparenz von betrieblichen Abläufen, der Arbeitssicherheit, der Qualitätssteigerung durch Fehlervermeidung und ist die Basis u.a. für vorbeugende Instandhaltung und Methoden wie z. B. Total Productive Maintenance und Rüstzeitminimierungen. Die Methodik kann branchenübergreifend und in allen Bereichen eines Unternehmens wie Produktion, Büro usw. angewendet werden.

Viele Fachexperten, Wissenschaftler, Berater und auch Topführungskräfte glauben, dass die 5S-Methode schnell zu implementieren ist und man sich dann den vermeintlich wichtigeren, da anspruchsvolleren Themen und Methoden zuwenden kann. Doch diese Einschätzung ist zumeist ein Trugschluss, der in den USA und in Europa immer noch (zu häufig) anzutreffen ist. Auf der Basis von mehr als 20 Jahren Erfahrung des Autors in der Beratung, Begleitung und Umsetzung von Lean- und „Toyota-Themen“ in Unternehmen diverser Branchen und Größenordnungen, ergänzt um Vor-Ort-Besichtigungen von Unternehmen in Japan und China, lassen sich folgende Feststellungen treffen:

  • Wer die 5S-Methode im täglichen betrieblichen Handeln nicht beherrscht, d.h. konsequent, diszipliniert und nachhaltig betreibt, wird an vielen Themen des Lean Managements scheitern oder aber nicht die Erfolge erzielen, die möglich wären.
  • Wer glaubt, dass diese Methode kurzfristig und ohne großen Aufwand implementiert werden kann, hat scheinbar weder das notwendige Fachwissen noch einen großen fachlichen Erfahrungsschatz.
  • Wer die Meinung vertritt, dass die 5S-Methode keine elementare Führungsaufgabe auf allen Hierarchieebenen ist, da Führungskräfte allgemein wichtigere Themen zu verfolgen haben, sollte sich generell bzgl. des eigenen Führungsverständnisses in diesem Themenfeld hinterfragen.

Bevor nachfolgend auf die Bedeutung von 5S näher eingegangen wird, um die vorhergehenden Aussagen zu unterstützen, erfolgt zunächst ein Überblick über die Methode. Die Methode 5S hat vornehmlich zum Ziel, Übersicht und Ordnung in allen Arbeitsbereichen eines Unternehmens zu erhöhen.

5S steht für die japanischen Begriffe:

Seiri (Sortiere aus): 
Im ersten Schritt werden am Arbeitsplatz Arbeitsmittel, Informationen usw., die nicht regelmäßig benötigt werden oder doppelt vorhanden sind, aussortiert.

Seiton (Ordnung schaffen):
Als nächstes werden die am Arbeitsplatz verbliebenen Arbeitsmittel, Informationen usw. sinnvoll angeordnet, z.B. nach Häufigkeit der Benutzung.

Seiso (Säubere):
Anschließend wird der Arbeitsplatz oder der Server gereinigt bzw. „gesäubert“ und ein Rhythmus, in dem die Reinigung wiederholt wird, bestimmt.

Seiketsu (Sauberkeit bewahren):
Um den Zustand von Ordnung und Sauberkeit dauerhaft aufrechterhalten zu können, sollten zur Orientierung entsprechende Standards festgelegt werden.

Shitsuke (Selbstdisziplin üben):
Mit der Zeit schleichen sich gewöhnlich wieder alte Gewohnheiten ein, die dazu führen, dass Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz abnehmen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll regelmäßig die Schritte eins bis vier zu durchlaufen und ggf. auch die bestehenden Standards weiterzuentwickeln bzw. zu optimieren.

Im deutschen Sprachraum ist neben der Bezeichnung 5S auch 5A gebräuchlich. Die 5A bedeuten hierbei in der Regel:

  • Aussortieren,
  • Aufräumen,
  • Arbeitsplatz sauber halten,
  • Anordnung zur Regel machen und
  • Alle Schritte wiederholen.

Weitere Bezeichnungen sind in Deutschland oftmals auch „Ordnung und Sauberkeit“, „Rote-Karte-Aktion“ und/oder SOS (Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit).

5W? – Frage fünfmal „Warum?“

Die Anwendung der Methodik 5W? (fünfmal „Warum?“: fünfmal hintereinander „Warum?“ zu fragen) ist eine relativ einfache und effiziente Methode für die Suche nach den tatsächlichen Ursachen von Problemen und Abweichungen. Sie gilt als Basis zur Erkennung von Potenzialen und der Erleichterung der täglichen Arbeit. Sie stellt allerdings oftmals die Unternehmenskultur und die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit auf eine harte Probe (Siehe Abbildung).

Beispiel für einen 5W?-Prozess bis zur Wurzel des Problems

Zusammenfassung
Die größte Herausforderung bei den geschilderten Methoden besteht allerdings darin, dass das Zusammenspiel dieser Methoden auf die betriebsspezifischen Anforderungen ständig neu abzustimmen und zu hinterfragen ist. So unterliegt z.B. das Toyota-Produktionssystem, in dem bis heute die beschriebenen Methoden zur Anwendung kommen, seit mehr als 50 Jahren einem ständigen Lern- und Verbesserungsprozess. Auch nachdem 1960 die ersten Grundsätze, Elemente und Methoden des Produktionssystems in den Fabriken Toyotas eingeführt waren, suchte Toyota weiterhin nach Verbesserungspotenzialen, um die Produktivität zu steigern. Dies geschah und geschieht auch in den administrativen Bereichen. So wurden in den folgenden Jahren verschiedene weitere Elemente und Methoden entwickelt, die einander ergänzten und so das Räderwerk eines umfassenden aufeinander abgestimmten Produktionssystems entstehen ließen.

Ein erster spontaner Gedanke zur Thematik „Führungskraft als Coach“ basiert auf vielen Jahren Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen und einer Vielzahl an Gesprächen und Workshops mit Führungskräften des mittleren und oberen Managements:

Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen!?

In den letzten Jahren ist das Thema „Führung“ in vielen Unternehmen in den Fokus gerückt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zum einen fordern Management- und Zielsysteme die erfolgreiche Führung von Arbeitssystemen mit Blick auf Kosten, Zeit, Flexibilität, Qualität usw. Zum anderen zeigen weltweite Erhebungen, dass notwendige Veränderungs- und Verbesserungsprozesse, unabhängig von der Themen- und Zielstellung, in Organisationen oftmals bzw. zu oft scheitern. Als einer der Gründe werden an dieser Stelle vielfach Führungskräfte identifiziert, die hinsichtlich Vorbildfunktion, Information und Kommunikation, wertschätzenden Umgang mit Geführten, Empathie, Kultur- und Sinnvermittlung sowie „Vor-Ort-Präsenz“ noch Potenzial besitzen sollen.

Die Fach-, Berater- und sog. Vordenkerwelt reagiert darauf seit vielen Jahren mit immer neuen Führungsmodellen und -theorien. Über deren Erfolg und Nachhaltigkeit lässt sich sicherlich lange diskutieren und philosophieren.

Als der „neueste und letzte Schrei“, „der Stein der Weisen“ oder „das fehlende Glied auf dem Weg zum Erfolg“ gilt aktuell vermehrt eine Methodik, welche die vorhergehend benannten Herausforderungen für Führungskräfte und Unternehmen vermeintlich erfolgreich begegnen kann und die auf der Erkenntnis basiert, dass die Führungskraft als Coach agieren sollte. Hiermit ist nicht gemeint, dass Führungskräfte durch Externe gecoacht werden sollen! Nein, die Führungskraft soll Coach ihrer Mitarbeiter/-innen sein.

Es gibt grundsätzlich wesentliche Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching:

  • Ein Coaching findet immer freiwillig statt, d.h. ohne das der bzw. die Gecoachte dazu gezwungen wird.
  • Das Coaching ist mit einem klaren Zeitplan und einem konkreten Ziel verbunden.
  • Die Vertraulichkeit des Gesprächs muss gegeben und garantiert sein.
  • Es bestehen keine hierarchischen Abhängigkeiten in der Gesprächssituation.

Es muss noch zwingend hinzugefügt werden, dass sichergestellt werden sollte, dass eine Führungskraft auch freiwillig als interner Coach agieren möchte.

In der WirtschaftsWoche vom 19.3.21 (Nr. 12, S. 20) wurde die Situation für Führungskräfte, die Coach ihres Teams und nun ausgerichtet und trainiert werden sollen, wie folgt beschrieben: „Dann ploppt da plötzlich diese Outlook-Einladung auf – und mit ihr die Frage: Was um Himmels willen erwartet mich da? Und wie bitte schön mache ich das Beste daraus?“

Die Zielstellung ist klar und herausfordernd: „Selbst ihre Mitarbeiter zu coachen und sie während der Arbeit bei der Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Wem jetzt ernsthafte Zweifel an dieser Vorgehensweise und den Erfolgsaussichten kommen, dem sei gesagt, dass man nicht alleine ist: „Wenn der Chef sich zum Coach aufschwingt, ist der Bruch mit dem wichtigsten Prinzip der Zunft (Anmerkung: der Coaching-Zunft) programmiert: absolute Vertraulichkeit und Abwesenheit von hierarchischen Abhängigkeiten“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Doch es gibt noch mehr Aspekte, die an den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Konzepts „Führungskraft als Coach“ zweifeln lassen:

  • Es wird erneut eine „neue Sau durchs Dorf getrieben“, d.h. die Unternehmenswelt hat eine neue Managementmode entdeckt und unreflektiert als Erfolgstreiber ausgerufen. Evtl. ist dies sogar die x-te Modewelle in einem Unternehmen und die vorgehenden Kampagnen waren ebenfalls nicht nachhaltig und erfolgreich. Diesbezügliche Lerneffekte gibt es nicht oder werden ignoriert.
  • Die Geführten und Führungskräfte haben kein Interesse zu coachen bzw. sich überhaupt oder von der direkten Führungskraft coachen zu lassen.
  • Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen.
  • Die Führungskraft als Coach deckt mit dem gecoachten Team Herausforderungen für den Arbeitsalltag auf, aber kann diese selbst oder auch zusammen mit dem Team nicht lösen, da andere Führungskräfte dafür verantwortlich sind oder aber zumindest bei der Lösung unterstützen müssten. Diese Form der abteilungs- und hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit ist bisher allerdings evtl. noch nie geschehen, weil in „Silos“ und Hierarchien gedacht und gearbeitet wird.

„Natürlich seien derlei Konflikte auch den Personalentwicklern in Konzernen bewusst. Sie würden trotzdem Führung mit Coaching vermischen – und etwa das, was gestern noch ein Jahresgespräch war, heute schon als Coaching ausweisen. Den Konzernen spart das bares Geld.“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 22).

Es ist immer wieder erstaunlich, mit welchem mangelhaftem Verständnis für die Wirkweise von Arbeitssystemen in Unternehmen agiert und wie versucht wird, mit immer neuen Moden, Konzepten usw. zumeist offensichtliche Themen, Probleme und Potenziale z.T. zu ignorieren oder zu kaschieren.

Im Coaching, als eine Methodik bzw. ein Werkzeug, liegen sicherlich diverse und umfangreiche Möglichkeiten Potenziale zu identifizieren und zu heben. Auch können Führungskräfte sich des „Coaching-Werkzeugkastens“ bedienen und geeignete Methoden daraus anwenden. Aber dafür ist Augenmaß und ein bewusster Einsatz dieser Methoden notwendig. Ebenso auch die Erkenntnis, dass es hier Grenzen bei der Anwendung gibt. Die bewusste und wohldosierte Nutzung von Coaching-Methoden macht aus Führungskräften allerdings zwingend noch keine Coaches, die Coaching-Prozesse zielführend gestalten können (Ausnahmen hiervon mag es, wie immer, sicherlich geben). Für den Einsatz im Unternehmen sind daher externe Coaches vorzuziehen.

Unser dreiteiliger Podcast möchte die Thematik und die damit einhergehenden Notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiches Business-Coaching verdeutlichen und zu einer bewussten betrieblichen Anwendung der Methodik beitragen.

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Aufbau eines Systems, nicht eines Methodenbaukastens

Die herausragende Leistung von Taiichi Ohno bei der „Generierung“ des Toyota Produktionssystems bestand darin, dass er schließlich die einzelnen bei Toyota eingesetzten Methoden und Konzepte zu einem Gesamtsystem zusammenfügte und somit ein Produktionssystem schuf, das bis heute weltweit als Toyota Produktionssystem (TPS) ein Vorbild für viele andere Produktionssysteme ist.

Das Beeindruckende an Ohnos Werk ist nicht nur der methodische Werkzeugkasten, den er entwickelt und zur Anwendung gebracht hat, sondern auch die unerlässliche Beharrlichkeit und das Durchhaltevermögen dabei. Ein Problem bei der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems, unabhängig davon ob in Europa oder in den USA, besteht zumeist darin, dass von außenstehenden Betrachtern die Grundsätze des Toyota-Produktionssystems oftmals nicht verstanden und die verwendeten Elemente und Methoden dieses Systems lediglich als „Insellösungen“ und nicht aufeinander abgestimmt implementiert werden.

Auch eine Vielzahl von Beratern hat sich als „Toyota-Experten“ positioniert und bietet einen gefüllten Werkzeugkasten mit Elementen und Methoden dieses Systems an. Die Grundgedanken und die Philosophie eines Systems werden jedoch ebenso wenig implementiert, wie eine Anpassung an die eigene Unternehmenskultur erfolgt (vgl. [3], [4]).

Ein weiterer Stolperstein bei der Implementierung eines Produktionssystems ist der Umgang mit einem zentralen Aspekt des Toyota-Produktionssystems: die Vermeidung von Verschwendung. Legt man die sog. 7 Verschwendungsarten zu Grunde und es werden die Prozesse in einem Unternehmen betrachtet, so wird man wie Ohno feststellen, dass immer wieder weitere Verschwendung durch neue Schnittstellen erzeugt wird und letztendlich Arbeitssysteme und Arbeitsprozesse nicht isoliert voneinander optimiert werden können. Auf diese Weise entsteht ein System im Unternehmen mit aufeinander abgestimmten Prozessen und Methoden.

Dieses Kernstück, d. h. das Ineinandergreifen der einzelnen Elemente, Methoden und Prozesse des Systems, wird u. a. durch die Schaffung von Sachzwängen realisiert, die zur Befolgung der benannten Grundsätze bei Toyota führen. So erzwingt z. B. die Just-in-Time-Produktion die weitgehend fehlerfreie Anlieferung der Bauteile und damit eine höhere Qualität. Die Unternehmensabläufe werden konsequent durch die Orientierung an den Bedürfnissen des externen und internen Kunden gesteuert. Dies erfordert zusätzlich zur Kooperation auch die Kommunikation mehrerer Instanzen oder Organisationseinheiten, was ein wesentliches Element des Systems ist und zum Abbau von Bürokratie sowie zur definierten Verteilung von Verantwortung auf die einzelnen Arbeitsbereiche und Abteilungen führt.

Missverständnis Implementierung: Ausdauer vs. Kampagnen

Das Toyota-Produktionssystem ist nicht einfach zu kopieren und nachzuahmen, obwohl sich eine Vielzahl von Autoren und Beratern des Themas bemächtigt hat, und dadurch Phantasie und Interpretation bei der Umsetzung des Systems weit greifen können. So existieren in der Literatur unterschiedliche Interpretationen und verschiedene Darstellungen des Toyota-Produktionssystems.

Dies suggeriert oftmals, dass diese hinlänglich vertrauten Methoden, Organisationskonzepte und Vokabeln quasi zum betrieblichen Allgemeinwissen gehören und damit auch schnell und widerstandslos implementiert werden können.

Dass die Implementierung dieser Elemente und Methoden jedoch nicht einfach sein würde, darauf wies die MIT-Studie auch hin. „Hersteller in der ganzen Welt versuchen nun, die schlanke Produktion zu übernehmen, aber sie stoßen auf erhebliche Schwierigkeiten. (. . .) Viele westliche Unternehmen kennen sich nun mit schlanker Produktion aus (. . .). Aber die Überlagerung von Methoden der schlanken Produktion auf bestehende Systeme . . . verursacht große Schmerzen und Erschütterungen. Solange keine existenzbedrohende Krise droht, scheinen nur begrenzte Fortschritte möglich zu sein“ ([9], S.17). Die bereits 1991 angekündigten Schwierigkeiten traten nachfolgend in den Unternehmen auch tatsächlich auf. Dabei lässt sich rückblickend festhalten, dass in den 90er-Jahren bei der Interpretation und der Umsetzung der hinter Lean Production stehenden Konzepte sowohl in den Unternehmen als auch durch Berater und Wissenschaftler manche Fehleinschätzung getroffen wurde (vgl. [7]). 

Ein besonderer Aspekt des Toyota-Produktionssystems ist es, die Sicht des Endkunden einzunehmen, wenn man Prozesse des Unternehmens betrachtet. Auf diese Weise wird man feststellen, dass nur ein Bruchteil der Prozesse, Arbeitssysteme, Handlungen und Zeitaufwände tatsächlich einen Mehrwert für den Kunden schafft. „In einer typischen Fabrik könnten diese 5 % sein. In dem gesamten Wertstrom (vom Rohmaterial bis zum Endkunden) sind es gewöhnlich weniger als 1 %.“ ([5], S. 158).

Unternehmen, die sich auf den Weg in Richtung Toyota-Produktionssystem begeben, müssen allerdings sehen, dass dieser Weg mehr bedeutet, als einzelne Methoden und Konzepte mitunter kampagnenartig einzuführen, neu zu konfigurieren oder lediglich umzubenennen. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt“ ([2], S. 14).

Erst auf Basis von Analyseergebnissen kann eine unternehmensspezifische Lösung implementiert werden, die innerhalb der Organisation verstanden, nachvollzogen und gelebt werden kann. Da Analysephasen in der Regel umfangreich sind und in ihrem Verlauf oftmals zunächst keine greifbaren, schnell umsetzbaren Ergebnisse liefern, wird allzu oft auf diesen Schritt verzichtet oder dieser erheblich verkürzt und auf „vorkonfektionierte Lösungen von der Stange“ zurückgegriffen, wie sie häufig z. B. von Beratern angeboten werden (vgl. [1] und [8]).

Die Implementierung und Weiterentwicklung des Toyota Produktionssystems und die damit einhergehende Bewusstseinsveränderung in der Organisation dauerte Jahrzehnte und kostete Ohno viel Energie. „Eiji Toyoda und Ohno brauchten mehr als 20 Jahre unermüdlicher Arbeit, um dieses ganze Bündel von Ideen . . . zu verwirklichen“ ([9], S. 68).

Bereits im Jahr 1992, d. h. ein Jahr nach der Veröffentlichung von „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“, wurde auch in Deutschland auf diesen Sachverhalt aufmerksam gemacht. „Vor einer unkritischen Übernahme vorgestellter Lösungen wird dagegen gewarnt. Neue Lean-Konzepte lassen sich nicht von heute auf morgen realisieren, sondern sind oft das Ergebnis jahrelanger Arbeit. Aber die Mühen lohnen sich, wie die bisherigen Erfolge zeigen.“ ([2], S. 14). Mahnende Worte dieser Art wurden bei der Umsetzung von Lean Production allerdings nur in den seltensten Fällen erhört.

Unterschätzt: Die Bedeutung der Unternehmenskultur

Die in diesem Blog aufgeführten Probleme, Fehleinschätzungen und Missverständnisse führten nicht selten dazu, dass nach anfänglicher Euphorie zum Ende der 90er-Jahre eine deutliche Reduzierung der Aktivitäten auf dem Gebiet der Lean Production und der Implementierung von Produktionssystemen festzustellen war. Als Gründe für das vielfach zu beobachtende Scheitern wurden dann oftmals kulturelle Unterschiede zwischen Japan und Europa angeführt. So wurden unterschiedliche Strategien im Rahmen der Einführung eines Produktionssystems und z.B. spezifische Anpassungen an das als Ziel fungierende Toyota-Produktionssystem eingefordert, da dessen Übertragbarkeit außerhalb der japanischen bzw. einer japanisch geprägten Kultur angezweifelt wurde.

Bei diesen Erläuterungsversuchen wird allerdings auch häufig übersehen, dass Toyota mit seinen Transplants in Europa und in den USA ähnlich erfolgreich arbeitet, wie mit den Stammwerken in Japan. „Toyota hat das tschechische Werk Kolin nach seinem Produktionssystem errichtet. Es gilt als das effektivste in der Autoindustrie.“ (Financial Times Deutschland 2005). Auch in dem Toyota-Werk in Onnaing, Frankreich, das Anfang 2001 angelaufen ist und komplett neu auf der grünen Wiese errichtet wurde, wurde das Ziel verfolgt, weniger Platz, raschere Informations- und Fertigungsflüsse, kein Platz für Zwischenlager, strikte Anwendung des Just-in-time-Prinzips sowie das Grundprinzip „Build in Quality“ zu realisieren. Es wurde großer Wert darauf gelegt, die Toyota-Philosophie von Beginn an strikt durchzuhalten. Mit dem Werk hat Toyota auch in Europa einen Schritt vorwärts gemacht und die kleinsten Zwischenlager in einem Toyota-Werk überhaupt und sehr kurze Durchlaufzeiten realisiert (vgl. [6]).

Literatur

[1] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[2] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production: Erfahrungen und Erfolge in der M + E-Industrie. Schriftenreihe des IfaA. Bd. 29, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1994

[3] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Arbeitsorganisation in der Automobilindustrie

– Stand und Ausblick. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2000

[4] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002

[5] Jones, D.: Schlanke Produktion. In: Die besten Managementtools 1: Strategie und Marketing. Campus Verlag 2005. S. 156-161

[6] Jürgens, U.: Aktueller Stand von Produktionssystemen – ein globaler Überblick. Beitrag zum 3. Fachkongress des REFA-Fachausschusses Fahrzeugbau „Produktion & Arbeitspolitik – Vorsprung im globalen Wettbewerb durch Prozessmodelle und Produktionssysteme“, 1.-2. Oktober 2002 in Dresden

[7] Neuhaus, R.: Evaluation und Benchmarking der Umsetzung von Produktionssystemen in Deutschland. Norderstedt: BOD-Verlag, 2010

[8] Rudolph, H.: Das „Toyota-Produktionssystem“ und die Konzeptlosigkeit der Lean Ansätze. io Management Zeitschrift, 65, Nr.1/2, 1996

[9] Womack, J.; Jones, D.; Roos, D.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Frankfurt: Campus Verlag, 1991

Unterstützende Informationen zum Podcast #28 und #29 | Missverständnisse Lean

Missverständnis Aufbauorganisation

Die Interpretation einer Aussage der MIT-Studie, die bis heute für viele Diskussionen und Probleme sorgt, mündete in der Forderung, ohne umfangreiche Hierarchien im Unternehmen und durch schlankere administrative Bereiche auskommen zu müssen, was aber insbesondere mit Blick auf Toyota nicht der Realität entspricht. Während die MIT-Studie den Aspekt der flachen Hierarchien in japanischen Unternehmen verbreitet, sind japanische Großbetriebe in der Realität bis heute streng hierarchisch aufgebaute Strukturen, die über eine Vielzahl von Hierarchieebenen verfügen (vgl. [2]).

In Deutschland verringerten daraufhin viele Unternehmen die Hierarchieebenen und stellten z.B. Meister und Arbeitsvorbereiter frei, besetzten Stellen nicht nach oder integrierten diese in die neu geschaffenen Gruppenarbeitskonzepte. Dies führte zu dem Ergebnis, dass bis heute in vielen Unternehmen Arbeitsvorbereiter, -wirtschaftler oder Fachleute aus dem Industrial Engineering fehlen und eine solide Kennzahlenbasis zur Steuerung und Planung z.T. händeringend vermisst wird. Auch der Aspekt der Führung vor Ort ist damit oftmals aus dem Fokus geraten, da Führungsspannen und administrative Aufgaben für Führungskräfte immer umfangreicher wurden (vgl. [2]).

Missverständnis Gruppenarbeit

Ein weiteres Problem ist, dass die in der MIT-Studie dargelegte Art und Form von Gruppenarbeit, insbesondere bei Toyota, so nicht praktiziert wird (vgl. [1], [2], [3] und [6]). Eine Aussage der MIT-Studie, die damals eigentlich für Verwunderung hätte sorgen sollen, weil „. . . die nicht gerade tiefschürfende Beschreibung des japanischen Produktionssystems in der MIT-Studie merkwürdigerweise verschiedene Hinweise auf die alternativen Konzepte aus der soziotechnischen Tradition, vor allem auf das Konzept der Gruppenarbeit [enthielt]“ ([1], S. 344).

Insbesondere in Europa wurde die Implementierung und Ausgestaltung von Gruppenarbeit im Nachgang der Studie ein „Politikum“. „Einige Gewerkschaftsvertreter und gewerkschaftsnahe Wissenschaftler gerade in Deutschland, Belgien, Frankreich und Italien fanden – auf den ersten Blick – in japanischer Gruppenarbeit ihr verloren geglaubtes Kind wieder. (. . .) Japanische Gruppenarbeit steht als Synonym für Aufgabenintegration, Job Enlargement und Job Enrichment ganz in der Tradition von vorher abgewiesenen oder mißglückten Konzepten zur „Humanisierung der Arbeit“ ([6], S. 11).

Die „westliche“ Form der Gruppenarbeit hat jedoch im Gegensatz zur „japanischen“ Team- bzw. Gruppenarbeit eine nahezu gegensätzliche Zielrichtung. Während, vereinfacht ausgedrückt, dass „westliche“ Gruppenarbeitskonzept eine Humanisierung des Arbeitslebens als vorrangiges Ziel hat, verfolgt die „japanische“ Form der Gruppenarbeit viel stärker Effizienzaspekte.

Die MIT-Studie sah fälschlicherweise in der Gruppenarbeit „. . . die Ursache für die aus ihrer Sicht deutlichen Wettbewerbsvorteile der Japaner. (. . .) Der Fehler vieler klein- und mittelständischer Unternehmen aber auch großer Konzerne in der Vergangenheit war, dass sie eben diese vielgepriesene Gruppenarbeit in den Fokus ihres Interesses stellten und die unterstützenden, jedoch essentiellen Elemente, vernachlässigten oder in extremen Fällen überhaupt nicht beachteten“ ([4], S. 81).

Die in der MIT-Studie empfohlene maximale Delegation von Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Fließband Wertschöpfung erbringen, lässt zudem die Frage offen, wie dies mit den Koordinations- und Kontrollfunktionen des Managements vereinbar ist. „Japanische Unternehmen praktizieren keine Gruppenarbeit, motivieren ihre Mitarbeiter nicht durch Entscheidungsdezentralisation und verfügen auch nicht über abgeflachte Hierarchiepyramiden oder ausgedünnte mittlere Managementebenen“ ([3], S. 142).

Missverständnis Unternehmenssystem vs. Produktionssystem

Das größte Problem oder das größte Missverständnis im Zusammenhang mit der operativen Umsetzung der Erkenntnisse der MIT-Studie war bzw. ist bis zum heutigen Tag, dass Lean Production als „schlanke Fertigung“ und nicht als „schlanke Unternehmung“ interpretiert wird. Lean Production führte somit in vielen Unternehmen zu einer „Fehlinterpretation“, die z.B. eine Annäherung an das äußerst erfolgreiche Toyota-Produktionssystem erschwerte, wenn nicht sogar unmöglich machte. Lean Production „ . . . weist weit über die Fertigung in engem Sinne hinaus, bezieht den Vertrieb, die Entwicklung und die Beschaffung mit ein und schließt mit dem Vertrieb wieder den Kreis zum Kunden. Das Konzept reicht aber auch über die Grenzen der Fabrik hinaus zu einer Integration der Zulieferer und Kunden“ ([5], S. 3).

Daher war der Begriff „Lean Production“ für viele Unternehmen leider nicht zielführend, da, wie auch aus Sicht von Toyota erforderlich, letztendlich nicht alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens „verschlankt“ wurden bzw. werden. Aus diesem Grund gibt es nur wenige Unternehmen, denen eine umfassende Einführung eines Produktionssystems im Rahmen der Euphorie um Lean Production gelungen ist und das hinsichtlich des Zusammenspiels der einzelnen Elemente und Methoden dem Toyota-Produktionssystem nahekommt.

Literatur

[1] Dankbaar, B.: Der immerwährende Traum vom Ende des Fliessbands: Rückblick – Gegenwart – Blick in die Zukunft. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. Nr. 5, 2002, S. 340-345

[2] Dörich, J.; Neuhaus, R.: Sicherung von Produktionsarbeit – Eine Initiative des Verbandes der Metallund Elektroindustrie Baden-Württemberg e.V. – Ein Erfahrungsbericht aus Deutschland und Japan. In: angewandte Arbeitswissenschaft. Nr. 197, 2008, S. 2-14

[3] Gendo, F.; Konschak, R.: Mythos Lean Production – Die wahren Erfolgskonzepte japanischer Unternehmen. Essen: Verlag Betrieb & Wirtschaft, 1999

[4] Hartmann, H.: Arbeitsstrukturen bei BMW – mehr als nur Gruppenarbeit. In: Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Ganzheitliche Produktionssysteme. Gestaltungsprinzipien und deren Verknüpfung. Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2002, S. 81-92

[5] Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Hrsg.): Lean Production. Idee – Konzept – Erfahrungen in Deutschland. Erweiterte Dokumentation der IfaA-Fachtagung am 18.3.1992 in Stuttgart. Schriftenreihe des IfaA. Band 27, Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 1992

[6] Sey, A.: Gruppenarbeit in Japan. Stereotyp und Wirklichkeit. München: Rainer Hampp Verlag, 2001