Ein erster spontaner Gedanke zur Thematik „Führungskraft als Coach“ basiert auf vielen Jahren Erfahrung in der Begleitung von Unternehmen und einer Vielzahl an Gesprächen und Workshops mit Führungskräften des mittleren und oberen Managements:

Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen!?

In den letzten Jahren ist das Thema „Führung“ in vielen Unternehmen in den Fokus gerückt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Zum einen fordern Management- und Zielsysteme die erfolgreiche Führung von Arbeitssystemen mit Blick auf Kosten, Zeit, Flexibilität, Qualität usw. Zum anderen zeigen weltweite Erhebungen, dass notwendige Veränderungs- und Verbesserungsprozesse, unabhängig von der Themen- und Zielstellung, in Organisationen oftmals bzw. zu oft scheitern. Als einer der Gründe werden an dieser Stelle vielfach Führungskräfte identifiziert, die hinsichtlich Vorbildfunktion, Information und Kommunikation, wertschätzenden Umgang mit Geführten, Empathie, Kultur- und Sinnvermittlung sowie „Vor-Ort-Präsenz“ noch Potenzial besitzen sollen.

Die Fach-, Berater- und sog. Vordenkerwelt reagiert darauf seit vielen Jahren mit immer neuen Führungsmodellen und -theorien. Über deren Erfolg und Nachhaltigkeit lässt sich sicherlich lange diskutieren und philosophieren.

Als der „neueste und letzte Schrei“, „der Stein der Weisen“ oder „das fehlende Glied auf dem Weg zum Erfolg“ gilt aktuell vermehrt eine Methodik, welche die vorhergehend benannten Herausforderungen für Führungskräfte und Unternehmen vermeintlich erfolgreich begegnen kann und die auf der Erkenntnis basiert, dass die Führungskraft als Coach agieren sollte. Hiermit ist nicht gemeint, dass Führungskräfte durch Externe gecoacht werden sollen! Nein, die Führungskraft soll Coach ihrer Mitarbeiter/-innen sein.

Es gibt grundsätzlich wesentliche Bedingungen für ein erfolgreiches Coaching:

  • Ein Coaching findet immer freiwillig statt, d.h. ohne das der bzw. die Gecoachte dazu gezwungen wird.
  • Das Coaching ist mit einem klaren Zeitplan und einem konkreten Ziel verbunden.
  • Die Vertraulichkeit des Gesprächs muss gegeben und garantiert sein.
  • Es bestehen keine hierarchischen Abhängigkeiten in der Gesprächssituation.

Es muss noch zwingend hinzugefügt werden, dass sichergestellt werden sollte, dass eine Führungskraft auch freiwillig als interner Coach agieren möchte.

In der WirtschaftsWoche vom 19.3.21 (Nr. 12, S. 20) wurde die Situation für Führungskräfte, die Coach ihres Teams und nun ausgerichtet und trainiert werden sollen, wie folgt beschrieben: „Dann ploppt da plötzlich diese Outlook-Einladung auf – und mit ihr die Frage: Was um Himmels willen erwartet mich da? Und wie bitte schön mache ich das Beste daraus?“

Die Zielstellung ist klar und herausfordernd: „Selbst ihre Mitarbeiter zu coachen und sie während der Arbeit bei der Persönlichkeitsentwicklung zu unterstützen“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Wem jetzt ernsthafte Zweifel an dieser Vorgehensweise und den Erfolgsaussichten kommen, dem sei gesagt, dass man nicht alleine ist: „Wenn der Chef sich zum Coach aufschwingt, ist der Bruch mit dem wichtigsten Prinzip der Zunft (Anmerkung: der Coaching-Zunft) programmiert: absolute Vertraulichkeit und Abwesenheit von hierarchischen Abhängigkeiten“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 20).

Doch es gibt noch mehr Aspekte, die an den Erfolg und die Nachhaltigkeit des Konzepts „Führungskraft als Coach“ zweifeln lassen:

  • Es wird erneut eine „neue Sau durchs Dorf getrieben“, d.h. die Unternehmenswelt hat eine neue Managementmode entdeckt und unreflektiert als Erfolgstreiber ausgerufen. Evtl. ist dies sogar die x-te Modewelle in einem Unternehmen und die vorgehenden Kampagnen waren ebenfalls nicht nachhaltig und erfolgreich. Diesbezügliche Lerneffekte gibt es nicht oder werden ignoriert.
  • Die Geführten und Führungskräfte haben kein Interesse zu coachen bzw. sich überhaupt oder von der direkten Führungskraft coachen zu lassen.
  • Einer der Gründe, die zu Misserfolgen von Veränderungs- und Verbesserungsprozessen u.U. maßgeblich beitragen und dadurch Potentiale in der Organisation ungenutzt lassen, sitzt vor mir und möchten mich coachen.
  • Die Führungskraft als Coach deckt mit dem gecoachten Team Herausforderungen für den Arbeitsalltag auf, aber kann diese selbst oder auch zusammen mit dem Team nicht lösen, da andere Führungskräfte dafür verantwortlich sind oder aber zumindest bei der Lösung unterstützen müssten. Diese Form der abteilungs- und hierarchieübergreifenden Zusammenarbeit ist bisher allerdings evtl. noch nie geschehen, weil in „Silos“ und Hierarchien gedacht und gearbeitet wird.

„Natürlich seien derlei Konflikte auch den Personalentwicklern in Konzernen bewusst. Sie würden trotzdem Führung mit Coaching vermischen – und etwa das, was gestern noch ein Jahresgespräch war, heute schon als Coaching ausweisen. Den Konzernen spart das bares Geld.“ (WirtschaftsWoche vom 19.3.21, Nr. 12, S. 22).

Es ist immer wieder erstaunlich, mit welchem mangelhaftem Verständnis für die Wirkweise von Arbeitssystemen in Unternehmen agiert und wie versucht wird, mit immer neuen Moden, Konzepten usw. zumeist offensichtliche Themen, Probleme und Potenziale z.T. zu ignorieren oder zu kaschieren.

Im Coaching, als eine Methodik bzw. ein Werkzeug, liegen sicherlich diverse und umfangreiche Möglichkeiten Potenziale zu identifizieren und zu heben. Auch können Führungskräfte sich des „Coaching-Werkzeugkastens“ bedienen und geeignete Methoden daraus anwenden. Aber dafür ist Augenmaß und ein bewusster Einsatz dieser Methoden notwendig. Ebenso auch die Erkenntnis, dass es hier Grenzen bei der Anwendung gibt. Die bewusste und wohldosierte Nutzung von Coaching-Methoden macht aus Führungskräften allerdings zwingend noch keine Coaches, die Coaching-Prozesse zielführend gestalten können (Ausnahmen hiervon mag es, wie immer, sicherlich geben). Für den Einsatz im Unternehmen sind daher externe Coaches vorzuziehen.

Unser dreiteiliger Podcast möchte die Thematik und die damit einhergehenden Notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiches Business-Coaching verdeutlichen und zu einer bewussten betrieblichen Anwendung der Methodik beitragen.

Strategische und operative Herausforderungen und Chancen erkennen

Die Digitalisierung der Arbeitswelt ist ein globaler Trend, der unterschiedlichste Ausprägungen hat. Während in Nordamerika der Schwerpunkt vor allem darauf gelegt wird, digitale Innovationen in die physische Welt zu bringen, wird in Asien sowohl auf eine pragmatische Anwendung von „Quick Wins“ als auch auf Langzeitstrategien gesetzt. Deutschland zeichnet sich im Vergleich dazu dadurch aus, dass es ein exzellentes Industrial Engineering, basierend auf einer hohen Kompetenz Produktionsprozesse zu beherrschen und zu gestalten, in die digitale Welt einbringen kann.

Die Digitalisierung bringt Chancen und Herausforderungen mit sich, wie z.B. die Generierung einer Vielzahl an echtzeitfähigen Informationen während des Produktentstehungsprozesses, Vernetzung von Maschinen untereinander und mit dem Internet (IoT), dem Roboter als „Arbeitskollegen“ des Menschen usw., und wird die Arbeitswelt in den Unternehmen rigoros verändern, d.h. sowohl bei der körperlichen Arbeit als auch bei der sog. Wissensarbeit. 

Die in Deutschland traditionell vorhandene Produktionskompetenz wird durch digitale Assistenzsysteme erweitert und kann in eine neue Dimension der Qualität, Flexibilität, Geschwindigkeit und Produktivität führen. Neue Geschäftsmodelle können den Produktionsstandort Deutschland bereichern und auch neue Arbeitsplätze schaffen. 

Eine noch nicht beantwortete Frage lautet jedoch: Welche Qualifikationsanforderungen werden an zukünftige Belegschaften gestellt? Wie kann der technologische und der Wandel in den Organisationen gelingen? Welche Herausforderungen ergeben sich für die Rolle der Führung, die Belegschaften und die Personalarbeit?

Gewisse Trends lassen sich allerdings schon heute beobachten. Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung von Digitalisierungskonzepten – und da sind sich viele Umsetzungsexpertinnen und -experten in Deutschland einig – ist ein konsequent durchgeführtes und gelebtes Lean Management. Ohne diese Grundlage wird eine erfolgreiche Weiterentwicklung Richtung Digitalisierung schwer. Ein digitalisiertes Chaos, d.h. eine digitalisierte Abbildung chaotischer bestehender „realer“ Prozesse und Strukturen, bringt wahrscheinlich eher keinen Wettbewerbsvorteil. 

Ordnungsstrukturen werden im Management von Unternehmen daher noch mehr an Bedeutung gewinnen. Als übergeordneter Managementrahmen kann das EFQM-Modell hinzugezogen werden, welches dazu beitragen kann, dass Managementsysteme und entsprechende -aktivitäten nicht nur operativ, sondern auch strategisch aufeinander abgestimmt werden. Auf diese Weise kann eine ausgewogene Zielfokussierung erfolgen.

Um einen Eindruck bzgl. der betrieblichen Herausforderungen und Vorgehensweisen zu vermitteln, hat unser Podcast den Schwerpunkt „Digitalisierung im Mittelstand“ gewählt. Wir haben hierzu ein umfangreiches Gespräch mit der Geschäftsführung und einem internen Trainer vor Ort bei der Firma Howmet in Hildesheim geführt. Die bereits seit vielen Jahren bei Howmet gemachten Erfahrungen zeigen auf, wie der Weg in Richtung Digitalisierung im Mittelstand gelingen kann, welche Herausforderungen bestehen und wie die Einbindung der Menschen in einer Organisation gelingen kann. 

Deutlich wird auch, dass dieser Weg und die digitale Transformation kein Selbstläufer ist, der „mal eben nebenher“ durchgeführt werden kann.

Die bei Howmet gewählten Vorgehensweisen und Umsetzungserfahrungen lassen sich im Rahmen von zwei Veranstaltungen vor Ort erleben und diskutieren.

Hinweis: Die beiden für den Mai geplanten Veranstaltungen bei Howmet in Hildesheim wurden coronabedingt in den Oktober verschoben:

Informationen zu den beiden Veranstaltungen bei Howmet in Hildesheim am 5.+6.10.21.

IMAQ Podcast Management Über, Neu, GedachtDer Podcast „MANAGEMENT ÜBER|NEU|NACH|GEDACHT“, welcher in der Corona-Zeit entstanden ist, repräsentiert ein gemeinsames Projekt von Carina Schneppenheim (Just CARA) und mir. Im Rahmen der Podcasts werden diverse Managementthemen und auch potenzielle Managementmoden aufgegriffen. Dabei werden die Themen in der Regel mit externen Fach- und Führungskräften diskutiert, die entsprechende Umsetzungserfahrung haben und aus ihrer Sicht die Themen beleuchten. Wer aber ist Carina Schneppenheim, die mit mir den Podcast initiiert und ausgestaltet hat? Mit diesem Blog möchte ich aufklären und meine Podcast-Partnerin, Carina Schneppenheim, vorstellen.

Carina (oder Cara) Schneppenheim ist Anfang 30 und wohnhaft in Köln.
Seit mehr als 10 Jahren erlebt sie die unternehmerische Praxis aus verschiedenen Perspektiven: als Mitarbeiterin, als selbstständige Dozentin, Trainerin und Beraterin. Ihre berufliche Basis bildet ein Studium der Betriebswirtschaftslehre, welches sie 2012 beendet hat. Parallel zu ihrem beruflichen Werdegang, in Industrie und Wissenschaft, absolvierte sie ein Master Studium mit Schwerpunkt Human Resources Management. Im Jahr 2013 begann der Auf- und Ausbau ihrer freiberuflichen Tätigkeit. Seit 2014 lehrt sie im Fachbereich Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Fresenius. Zu den Lehrtätigkeiten zählen u. a. Führung & Organisationsgestaltung, strategisches Management, Qualitäts- sowie Personalmanagement.

M. A. Carina Schneppenheim ist ausgebildete Excellence Assessorin (EAT/IAT/Delta Training, EFQM Excellence Modell), erfolgreiche und zweifach ausgezeichnete Umsetzerin des Excellence-Gedankens (Levels of Excellence der EFQM) in einem KMU und in Ausbildung zum Systemischen Personal und Business Coach (European Coaching Association, ECA). Seit rund 10 Jahren begleitet sie Menschen und Unternehmen in verschiedenen Bereichen. Zuletzt war sie als HR-Managerin sowie als Stabstelle Qualitätsmanagement in einem familiengeführten KMU tätig.

Hier geht es zu den Podcasts: https://imaq-online.de/podcast/